谈医院管理中的精细化创新性举措

【摘 要】目前大多数医院的管理仍然是沿用粗放型管理的模式，存在诸多缺点，已经不能满足医院的发展和病人的需求， 本文针对目前医院管理的现状，提出进行精细化管理并分析了精细化管理的目的、意义及内涵，医院必须从医疗质量、医疗安全、医疗服务等各个方面进行精细化管理，重点阐述了医院精细化创新性的管理措施及取得的成效，并对今后的管理手段提出了建议。

【关键词】医院管理；精细化管理；创新

【中图分类号】R473.21 【文献标识码】B 【文章编号】1004-7484（2014）06-3956-02

现在中国大部分的医院进行的医院管理模式仍然是粗放式、经验式的管理，这种管理模式曾经使很多医院的规模快速地壮大起来，但是也呈现出许多弊端，已经越来越不能适应目前快速发展的医疗卫生行业和患者日益高涨的医疗需求。

1 医院管理的现状及存在的问题

1.1多数医院管理者为医学专业型人才出身，他们具有较高的医学水平，但是却缺乏系统的管理知识和有效的管理方法，在管理医院的实践过程中往往无从下手。

1.2许多医院管理者关注宏观的面上的比较多，关注微观的细节性的比较少，虽然制定了大量的制度和流程，但制定的各项制度、流程不够细致或可行性不高，并没有真正体现医院管理的效用。

1.3一些管理者仅有制定制度的热情，却忽略了制度的执行情况，没有及时查找分析原因，持续改进医疗质量。

1.4医院有大量的专业知识的业务学习、外出进修培训机会，却没有系统的培训、学习管理知识的计划，导致很多年医院管理者的管理水平都没有进一步的提升，仍然停滞在很多年前的水平上，无法适应医院发展的需要。[1]

2 医院必须进行精细化管理的原因、必要性及精细化管理的内涵

2.1随着国家医药卫生体制改革的不断深入和人民群众医疗服务需求的日益增长，现代医院管理必然要进行一系列的转变，医院需要改变过去粗放式、经验式管理和盲目扩张型的道路，而要加强内涵建设，提高效能管理。这就要求医院管理者首先要了解医院的使命，要将专业的人、组织、服务应用到患者身上，为患者提供优良的医疗服务，保障患者的生命安全；其次医院管理要从经验型到科学型的转变，好的医院管理的经验必须要用科学的语言表达出来，要能够进行科学的量化，要可以复制可以传播，这样才能全面提高医院管理水平，形成系统性的科学性的管理体系；再次实现医院管理手段从粗放型向精细化的转变，全面提高医疗服务质量，最终服务患者，为患者提供“安全、有效、方便、价廉”的服务。

2.2现代管理学认为，精细化管理是科学化管理的第二个层次。精细化管理来源于丰田公司的生产方式，精细化管理是一种新型管理理念，其核心可以概括为4个字：精、准、细、严。精就是精益求精，追求最好，不仅把产品做成精品，也把管理做到极致；准就是准确的信息和决策，准确的数据和计量，准确的时间衔接和正确的工作方法；细就是操作细化、管理细化，特别是执行细化；严就是严格控制偏差，严格执行标准和制度。[2]

医院实行精细化管理是将精细管理的思想和作风贯彻到医院所有管理环节的一种管理模式，强调将管理工作做细、做精，以全面提高医院管理水平。精细化管理对于医院而言，是科学、可持续发展，获得患者认可的必然选择。

3 医院进行精细化管理的创新性措施

近年来，卫生部、省卫生厅相继开展“医院管理年”活动、“医疗质量万里行”活动、“平安医院”创建活动、“三好一满意”活动、“全面改善医疗服务推进医德医风建设”专项行动等，要求坚持以病人为中心，以服务为导向，为患者提供“安全、有效、方便、价廉”的服务。

精细化管理手段落实到医院就是要使得管理的手段和目标精细化，当然这中间还需要有创新性，区别于之前千篇一律的管理手段、管理措施，真正结合医院自身的特点创造性地实施能够提高医疗质量，促进医院发展的新举措。医院可从优势学科肿瘤学出发，强化核心医疗制度的掌握与落实，推进肿瘤单病种综合治疗模式，扩大多学科会诊中心平台效应，全面推进医院精细化管理，持续改进医疗质量，切实保障医疗安全，全面改善医疗服务，努力构建和谐医患关系，取得较好的成效。

3.1创新院领导联络人制度，密切干群交流

推进制度化建设是实现医院精细化管理的关键所在，制度化管理的医院旨在避免“人治”，主张通过制度实现对医院的管理，在制度建设上要完善可行。医院将创建三甲医院的发展目标层层分解，落实责任措施和时间进度表，实行院领导联络人制，院领导分别作为各个临床科室和职能科室的联络人，定期进行联络，协调解决有关问题，不留任何遗留问题，并严格进行督查，与绩效考核挂钩。全院职工一致努力，医院的功能规模、内涵质量、服务能力、管理水平、就医环境等方面将取得显著提高。

3.2狠抓医疗质量，全面提高医疗水平

如何从长远利益出发，使医院建设走向品牌化战略，走在行业前列，树立医院在老百姓心目中的牢固地位，是医院管理者需要深思的问题。优质的医疗质量是医院的生命线，也是患者产生信任感和忠实度的最直接的原因，长久以往，才能保证医院的可持续发展。

3.2.1梳理制度规范，制作口袋书，方便医务人员随时使用

医院将《医疗质量和医疗安全核心制度》、《医院感染管理重点知识》、《诊疗常规和操作规程》、《常见肿瘤诊疗规范》、《合理检查参考表》等制成口袋书，下发到每个医务人员，并作为三基考核内容进行考核。同时把14项医疗核心制度编成口诀：“亲手交会三分技术，疑难病死首先查血”，让每一位医务人员都能熟记于心，落到实处，规范诊治病人，保障医疗质量。

3.2.2落实临床路径管理，促进医疗质量管理科学化

根据卫生部、卫生厅要求，2011年，医院选取胃癌等十个病种作为临床路径实施，凡是符合进入临床路径的十个病种自动进入路径程序，做到宽进严出；另一方面将进行临床路径管理的病历进行奖励，绩效考核向进行临床路径管理的诊疗小组倾斜，提高医务人员的积极性，切实减轻患者负担。

3.2.3对手术医师进行严格管理，保障手术安全

医院完善手术医生技术档案库，制定手术分级授权管理制度，明确手术医生手术类别及具体手术名称，并根据手术医师的业务水平、医德医风对手术级别和手术范围实行动态化信息化管理，并与年终考核挂钩。

3.2.4严格抗生素管理，确保合理用药

除了常规的抗菌药物的管理手段，医院定期开展抗菌药物临床应用监测，评估抗菌药物使用适宜性；分析抗菌药物使用趋势，发现使用量异常增长、使用量排名半年以上居于前列且频繁超适应证超剂量使用、以及频繁发生药物不良反应等情况，及时采取有效干预措施。医院落实处方医嘱点评制度，院药事管理委员会负责对抗菌药物处方、医嘱执行情况实施专项点评，每月组织对25%的具有抗菌药物处方权医师开具的处方、医嘱进行点评，每名医师不少于50份处方、医嘱，重点抽查外科、呼吸科、重症医学科等临床科室以及Ⅰ类切口手术和介入手术治疗病例。根据点评结果，对合理使用抗菌药物的前10名医师予以公示，对不合理使用抗菌药物的前10名医师予以全院通报。点评结果作为科室和医务人员年终考核的重要依据。对出现抗菌药物超常处方3次以上且无正当理由的医师提出警告，限制其特殊使用级和限制使用级抗菌药物处方权；限制使用处方权后，仍连续出现2次以上超常处方且无正当理由的，取消抗菌药物处方权。

3.3调动一切积极因素全面保障医疗安全

3.3.1建立科室医疗安全基金，和谐医患关系

医疗工作是一项实践性强、风险高的行业，医疗风险贯穿于诊断、治疗和康复全过程。建立科室医疗安全基金，年度内未发生医疗纠纷的科室，年终将医疗安全基金返还科室；因医疗纠纷发生经济赔偿的科室，将首先扣除科室医疗安全基金作为赔偿，既加大了考核，增强医务人员的风险意识，减少不良事件的发生，同时又更好地调动了医护人员的积极性。

3.3.2实行医疗纠纷预警，杜绝纠纷隐患

根据医疗纠纷隐患的严重程度、演变成纠纷的可能性、可协调解决程度等，将医疗纠纷预警分为三个级别，医护人员在医疗工作中发现患者及家属对医疗服务质量和服务水平（诊疗、护理、服务态度等）存在异议，或医疗工作存在某些缺陷，以及某些医疗特定情况，有可能演变为医疗纠纷时，必须发出医疗纠纷预警，有效地杜绝医疗纠纷隐患。

3.3.3畅通投诉渠道，建立高效投诉处理机制

医院高效投诉处理机制做到“三有”—有明确负责投诉处理工作的职能部门（医患沟通办公室）；在全院醒目的位置公布了投诉电话、设立投诉箱，方便群众进行监督，投诉电话保持畅通；有专人负责收集整理投诉意见，分类处理，限时督办。投诉实行首诉负责制，首次接待人会负责接待或引导投诉人到投诉受理部门。医院一般会在3到5个工作日内（情况复杂的不超过15个工作日）将投诉调查处理结果通过面谈或电话方式告知投诉人。投诉人对调查处理意见不满意的，会及时告知投诉人合法有效的投诉方式和渠道。投诉处理满意度调查结果纳入对科室、个人考核范围。

3.4加强医院的信息化建设

数字医院是现代医院的发展趋势，加强医院的信息化建设，节能大量的人力物力，解放了医务人员也方便了病人。

3.4.1加速信息化建设进程

根据医院信息化建设规划，建成了内部局域网及覆盖医疗、服务、管理全过程的大规模、一体化的医院信息系统。为进一步规范病案管理，逐步实行电子病历和电子处方，充分利用信息技术手段，优化服务流程，达到精细化管理的目的。

3.4.2善于数据分析，为科学决策做参考

科学决策要从凭经验向依数据转变，树立利用数据分析指导工作的理念，善于从数据中纵观全局，判断形势，查漏补缺，从数据分析中寻求解决问题的途径和强化管理的措施，不断提高医院管理水平。[3]

3.5提高医疗服务质量，真正做到让患者满意。

3.5.1夯实基础护理，提升优质护理服务水平

各级护理管理人员督促护士加强病情巡视、观察，加强生活护理，加强护患沟通，在三个病区落实优质服务示范各项措施；加强临床现场管理，定期进行服务质量检查评比，根据优质服务标准，进行不定期的考核与检查，创优质服务工程指导小组定期进行质量检查。根据科室或个人有无护理质量与服务方面的投诉、有无差错事故、违纪违规等情况对患者进行满意度调查，不断整改。宣传和推广示范病区好的做法和经验，推动各项基础服务措施落到实处，持续改进临床护理工作。

3.5.2优化环境，使患者有家的感觉

重视诊疗环境的创造，医院新建和改扩建了病房楼、门诊楼、综合大楼等，规划了停车位，实施了全面改造和绿化美化，医院诊疗环境焕然一新。

3.5.3整合服务资源，全面改善医疗服务

医院坚持以“病人为中心”的理念，通过加强服务资源的整合，努力完善服务流程和设施建设，实现“无缝隙”服务。门诊大厅和各门诊候诊区增设导医和分诊护士，全面开展电话、网上预约挂号服务；推行专家门诊“全日制”，门诊服务窗口和诊室弹性工作制，方便农村和外地患者就医。对出院患者一周内通过电话或挂号信函进行进行回访，确保回访率100%。

3.6奖惩结合，严格细化动态考核，持续改进医疗质量

医院落实严格的考核奖惩制度，根据每个月的医疗运行情况，对运行归档病历、抗菌药使用情况、标本送检率、平均住院日、药占比执行情况、临床路径入组率、纠纷病历等进行考核，做到奖罚分明，对于屡次不改进的科室、个人将加倍考核，持续改进医疗质量，保障患者安全。

以上是医院进行精细化管理的一些尝试，精细化管理是一项内涵深、外延广的系统工程，它是医学科学发展的必然选择和医学科学管理的客观趋势。[4]医院精细化创新性管理，这条路也许很难走，很难走得好，在实践中，我们也意识到必须加强理论学习，提高管理人员的素质；明确阶段目标，保证精细化管理开展得扎实有效；最重要的是要完善监督机制，使精细化管理持续、稳定、健康地发展。[5]这样才能提高医院的竞争力，促进医院自身发展，实现以患者为中心的理念，提高患者满意度，取得社会、医院双重收益。

参考文献：

[1] 李文.论医院管理存在的问题及精细化管理的意义.地方病通报，2006（21）：119.

[2] 温德诚.精细化管理浅谈.管理与财富，2005（3）：16.

[3] 李萍，刘鹏.加强精细化管理的思考.现代医院管理，2011（5）：28-30.

[4] 赵宁志.精细化管理在医院管理中的应用.江苏卫生事业管理，2009（5）：31.

[5] 叶锋，杨永进，扈长茂.医院实行精细化管理模式的探讨.重庆医学，2010（6）：750-751.

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