浅析国有企业薪酬管理制度的缺陷与对策

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2011）03-128-03

摘 要 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于国有企业获得竞争优势和经济效益具有重要意义；国有企业目前存在的薪酬管理体系中的福利与薪酬模糊不清、绩效与薪酬联系不紧密、考核体系不完善等现象，严重制约了国有企业的资源优化配置、员工积极性的发挥、经济效益的提升、可持续发展能力的增强。

关键词 国有企业 薪酬体系 绩效管理

一、引言

国有企业薪酬管理制度的改革是一个系统工程，也是国有企业改革的关键与难点之一，其最终目的是通过设计、实施科学合理的薪酬管理制度，充分调动国有企业各个层面员工的积极性，激发企业员工的内在潜力，从而增强企业的竞争力，创造较好的经济效益。本文拟就国有企业在薪酬管理制度方面存在的问题做一些有益的探索。

二、目前我国国有企业薪酬管理制度存在的主要缺陷

1．薪酬与福利模糊不清

国有企业传统薪酬制度实行的是“低工资、多种福利”的政策，执行由国家统一控制的技术和职务等级制度。在这种制度下，为了使低工资能对生活起保障作用，企业承担了多种福利保障的责任。同时为了确保职工工作的积极性，体现薪酬水平的更多平衡。国有企业缩小了薪酬水平的差距，从而形成一般职位的职工工资收入水平高于劳动力市场水平，而关键、重要职位职工的工资水平普遍低于劳动力市场水平的企业工资水平与劳动力市场水平严重脱节的现象。在国有企业在传统薪酬制度中，很多国有企业不能清醒的认识到：职工对薪酬的不满是绝对的，满意是相对的。不引导职工树立正确的薪酬观念，不明确薪酬与福利的区别，不在适当保留“工龄工资”、最低工资线等福利工资措施的基础上，充分突出薪酬的激励与约束效应。

2．薪酬与绩效严重脱节

国有企业传统薪酬制度中职工增加薪酬的主要途径是进级。薪酬的差距主要体现在不同的级别上，而级别的高低往往与资历、学历、职称挂钩，因此资历、学历、职称对薪金具有决定性的影响，职工因为级别不同而获取不同的薪酬和奖励。不管上班是否履行了岗位职责，“有岗拿钱”已成天经地义。多劳多得名存实亡，更谈不上效率优先。既使是现在普遍实行的岗位技能工资制，也没能与效益、贡献紧密结合起来，导致薪酬与绩效严重脱节。国有企业在传统薪酬制度的中往往不根据不同的职位建立薪酬与绩效挂钩的长效机制，分门别类实行个性化管理。对于国企经营者没有实行绩效年薪制和股权激励机制。没有建立企业与经营者利益共享机制，不解决国有企业所有者缺位的问题，不促使他们以投资者的心态来思考企业的发展，不真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制；对于科技人员的薪酬没有与其科研成果所产生的经济效益挂钩；对于一般职工没有实行岗位效益工资制，不根据现行劳动力市场价格判定岗位级别。

3．薪酬分配方式单一、公平性有待提高

国有企业从目前的薪酬分配方式来看，企业薪酬对资本要素的参与在分配上已有所重视和考虑，但对技术要素、劳动要素参与分配却明显重视不够，大多数职工的角色单一，取得薪酬的方式也就单一。从目前的薪酬水平来看，企业薪酬水平较低，增长缓慢。国有企业由于历史的原因，导致了包袱重、设备陈旧、盈利状况不佳，企业在较低的薪酬水平下运行，且增速缓慢。企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取到优秀人才，也难以留住企业的优秀人才和合格人才，职工的满意度和心理平衡受到挑战，队伍的稳定性和生产劳动效率等方面均受到不同程度的影响。国有企业没有本着适当提高薪酬标准，完善薪酬分配方式，分层次逐步实现薪酬市场化的原则来解决薪酬分配方式单一的问题，随着社会保障制度的推行，传统的国有企业薪酬制度，高福利待遇的优势逐步丧失，低薪金劣势显现。

4．缺乏科学、严密的薪酬考核体系

目前，国有企业完善了薪酬考核体系的比较少，即使制定了薪酬考核体系，也往往是粗放型的，具有较大的随意性，大多评价仅停留在上级对下级的经验判断上，往往上级一句话就决定了下级工资的晋升、奖励的幅度，职工的薪酬很难与个人贡献紧密结合，考核制度缺乏科学的程序，丧失了应有的公平性、导向性和科学性。而且，国有企业在确定薪酬标准和考虑增资时，没有依据科学的考核体系，全方位的考核相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平，结合劳动力市场价位详细了解社会发展的状况和劳动力状况，很少综合评价职工的技术、业务水平和实际工作能力以及职位差别来决定。同时，还缺少理顺职工追求个人报酬最大化和企业追求利润最大化这一对立统一矛盾的关系，不科学运用分享经济理论，不把职工作为企业经营的合作者，很少建立职工与企业同荣俱损的工资管理方案充分利用效益工资的激励作用，鼓励职工积极参与和贡献，很难体现职工劳动的多样性和能动性。区别对待同一职位上的优秀者、称职者和不称职者，并缺少将这些差异在薪酬制度中加以体现。同时，在同一国有企业中员工存在多种不同的身份，政企不分，有事业编制的；有企业身份的；有临时聘用的；甚至还有公务员身份的，这些不同身份的员工的存在，使得企业的薪酬待遇变得五花八门，不一而足，同工不同酬的现象比比皆是，这些不仅与《劳动法》的精神与规定相违背，而且还严重的影响了企业的内部和谐与员工积极性的发挥，从而影响了企业的效率和效益。

三、国有企业薪酬管理制度改革的几点建议

1．企业薪酬管理制度的设计应以本企业发展战略为导向

企业在进行薪酬管理制度设计时，应该首先明确本企业发展战略目标，以及实现这种战略和目标，需要什么样的组织和人力资源管理系统来保证，然后有针对性地设计薪酬管理体系，这是因为企业薪酬管理体系不仅是一套对员工劳动予以回报的方案，更是将公司战略及文化转化为具体行动方案管理过程。因此，企业的薪酬管理体系应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心价值观将难以得到贯彻、实现。

2．推行以岗定薪制度，突出公平性

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬待遇差别的程度高于关心薪酬待遇水平，然而员工个人能力及工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何公开地使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受呢？本人认为推行以岗定薪制度是一个很好的选项。而推行这项管理制度的成败很大程度上取决于制度的设计，为此，在这项管理制度的制定过程中，要做好以下几方面工作：

（1）编制好岗位说明书。工作分析是薪酬管理的基础，进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确岗位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成岗位说明书。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计薪酬管理体系都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。

（2）进行岗位评价，合理确定企业内部各岗位的相对价值。岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有两个目的，一是比较各个岗位相对价值的大小，得出岗位等级序列；岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据；二是为进行薪酬调查建立统一的岗位标准，消除不同公司间由于岗位名称不同、或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

（3）建立公平的级别体系。为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分若干档次。也就是说，在确定了员工所在岗位对应的薪酬等级后，可以根据员工个人能力水平高低不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。

3．建立科学、合理、高效的绩效考核评价体系

应改变传统绩效考核观念，用“全面绩效观点”取代“任务绩效观点”，构建操作性较强的基于关键绩效指标的绩效考核体系，对员工绩效形成全面、准确的反映，进而为员工报酬制定提供客观现实依据，为分配公平奠定良好基础。

4．建立适合公司业务要求的内部薪酬结构

薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资、福利等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。

薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同，不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业执行层的员工（除了实行计件工资或提成工资的员工）由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以其在薪酬结构中浮动工资应占较小比重。

5．为员工提供有竞争力的薪酬

企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查，调查对象最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、以及未来薪酬走势分析等。在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平，如领先策略、跟随策略、滞后策略、混和策略。

6．注重非物质报酬

专家指出现代薪酬分为外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬不仅包括基本薪资、津贴、加班补助、奖金以及利润分享、股票认购权等直接薪酬，还包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，甚至动听的头衔等非直接薪酬。内在薪酬则包括参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会以及较大的工作自由、活动的多元化、丰富化等等。

目前，很多企业尚未认识到非物质报酬的重要性，对内在薪酬更是较为忽略，从而造成人才的浪费和企业的损失。而人力资源管理的核心就在于激发出员工的潜力使之转化为实际工作业绩。

7．建立人工成本总额调控机制

利用企业历史薪酬数据和预测公司的经营业绩，建立公司业绩与员工岗位工资基数的联动机制。在大多数情况下，员工的收入是由岗位等级系数和点数乘以系数值或点数值计算出来，这个系数值和点数值是可以根据每年企业的经营状况调整的，一方面使得员工的收入与公司经营业绩成正相关关系，解决了员工认为公司经营效益每年提升，而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的发展成果的问题，增加了调整薪酬的渠道；另一方面实现了人工成本总额随企业的经营状况有规律的变动，增强了对人工成本总额的控制力度。有的时候，如果企业的业务经营状况波动幅度比较大的话，由员工直接承担经营的风险又显得不尽合理，这时候我们也可以考虑建立类似于彩票奖金池的做法，实现以丰补歉的调节机制。

8．积极寻求上市，试行员工持股计划和股票期权

股份制改革是我国国有企业的一个发展趋势，只有实行股份制改革才能解决我国国有企业突出的法人治理结构问题。

（1）上市后，企业要积极试行员工持股计划。员工持股计划的英文简称ESOP，即Employee Stock Ownership Plan，也可以直译为“员工股份所有权计划”。员工持股计划是一种新型的财产组织形式和制度安排。在这种制度下，员工（包括普通员工和管理人员）既是劳动者，又是人力资本的所有者，而且还是财产所有者，通过劳动和资本的双重结合组成利益共同体。员工持股计划是由企业内部员工出资认购本企业的部分股权，委托员工持股会或特定的托管机构管理和运作，同时员工持股会或相应的托管机构作为社团法人，进入企业董事会，参与决策和按股分红的股权制度安排。员工持股计划是一种长期激励方式，一般有内部员工持股制度和高层经理持股制度两种。

（2）对经营者试行股票期权。股票期权的英文简称是ESO，即Excutive Stock Option，是指被授予者享有在规定的未来若干年内（行权期）按授予时（授予期）规定的价格（行权价）和数量（额度）自由购买或放弃公司股票（行权）的权利。

9．薪酬分配制度公开化

很多企业实践已证明，保密的薪酬制度既达不到保密的效果，又会使薪酬应有的激励作用大打折扣，因此薪酬制度必须实现公开化。薪酬的公开化不能简单地理解为薪酬结果的公开化，而是主要体现在制度制定的过程要公开、透明。应该让员工参与薪酬的制定，即在制定薪酬制度时，除各部门领导参与外，也应该有一定数量的员工代表参与，使员工对其报酬分配的构成、比重、标准等有清晰的了解并认同。实行薪酬公开化，实际上是向员工传达了这样一个信息:公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。

四、结束语

薪酬不是万能的。薪酬只是人力资源管理中的一个手段，如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。困扰国有企业的薪酬难题摆在我们面前，如何越障而行，不断制定和调整切合企业发展的薪酬制度是极为重要的，要取得国有企业薪酬改革成功，就应当做到：

企业要有明确的目标和期望，期望不能太高。必须要与企业的主管部门、企业内部的管理层和员工做好充分的沟通。对于有众多分支机构或体系较庞大的大型国企来说，新薪酬体系的运行可以先试点，再推广。必要时，应当有配套工程——如竞聘上岗。关注原薪酬体系中的焦点问题，可以采用过渡办法，安排合理的解决方案，比如某员工所在岗位在新制度中经岗位评价后的等级比原来的等级低，那么处理方法可以采用该员科工的薪酬等级仍按新的薪酬等级，但薪酬标准保持原薪酬标准的方法，直到薪酬等级与薪酬标准一致。岗位评估方案要与员工沟通，但岗位评估结果不能向员工公布。岗位评估方案要学，打分标准要明确。岗位评估之后具体到个人分配方案时，可以考虑加入一些其他因素，如工龄、职称、学历等。如果要引进“绩效工资”，需要将绩效评估标准尽可能量化，并且在年初向员工公布。

国有企业的薪酬制度有其特殊性和复杂性，存在的问题有一定的相似性和共同性，但在具体的薪酬制度改革中，每个企业仍然需要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度，并力求在现有的社会环境和企业环境下，缩小与作为现代企业制度组成部分的现代企业工资制度之间的差距，并为最终建立起现代企业工资制度打好基础。

参考文献：

[1]傅永刚.如何激励员工.大连:大连理工大学出版社.2000.

[2]孙健敏,周文霞.管理中的激励.北京:企业管理出版社.2004.

[3]加里•德斯勒.人力资源管理.北京:中国人民大学出版社.1997.

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