浅谈财务管理对电信企业运营中的促进作用

摘 要：为了更好地发挥财务管理对电信企业运营管理的重要作用，本文从资源配置、精细化管理、团队管理、信息化管理、财务风险管理等五方面阐述了在电信企业运营管理中财务管理工作的具体做法，为电信企业财务管理和运营管理提供参考和借鉴。

关键词：财务部；财务管理；企业运营；成本管理；风险管理

以河北省石家庄某网络运营公司为例，财务部2014年紧密围绕公司发展战略及公司年度工作方针，推进财务转型，做深做实各项管理举措，以更大力度提升公司效益水平，实现管理效益新突破：1-11月累计实现利润7.74亿元，增幅71.27%，增幅居河北省地级以上城市第三。收入利润率6.2%，同比提升2.53个百分点。该公司主要做法如下。

一、以市场化资源配置提升资源配置效率，引导本地网做大做强

建立超认、超配的市场化资源配置模式。创新预算管理，实施基准预算与增量预算管理，分档设置增量收入预算，匹配阶梯递增的资源及考核激励。根据收入基准预算，匹配标配的费用、人工薪酬等资源，测算基准利润预算，强化约束，实行刚性管理；增量预算以收入增量预算认购方式，鼓励地市挑战高目标收入，收入认购同步预配高成本资源、高人工成本激励，实行适度柔性管理，增量预算设置B、C两档（基准预算为A档），根据认领情况分别匹配收入115%、130%的增量成本，鼓励市分公司做大做强。

二、以全要素利润保障体系为推手实施全过程精细化管

理，显著提升公司盈利能力

完善体系，扎实推进。2014年利润保障工作围绕“做实做透价值提升”为核心，完善全要素框架，抓好价值分布图、指标体系、平台、模式变革四大要素；聚焦重点项目所涵盖的收入增长、资源配置、资产效率五大价值动因；通过优化责权，长效推进、短板管理，强化专业线纵向管理，深化到最小基层单元。明确了利润保障工作中43项重点项目，通过重点项目目标的月度、季度、年度的分解，通过各项目在部门、岗位的分解，并对完成情况进行逐级的审核，确保利润保障效果。

实施预算月度滚动控制。2014年建立并完善了月度滚动预算管理机制：月初，省公司各专业部门根据业务发展、运营情况，下达各单位各月度滚动管控额度，差异化分专业线成本管控方案，作为成本费用支出初核、复核依据，并根据实际情况进行动态修正。通过滚动预算管控，2014年在主营业务收入预算偏差4.5亿元，部分单位同比收入减少的情况下，公司利润总额保持了正增长，且基本完成集团公司预算目标。

以财务业务一体化推进管理端口前移，有效控制企业成本。一是以营销方案“前评估、后评价”为抓手提升营销资源使用效益。实现对出台营销方案事前评估全覆盖，先后进行了季度营销方案、集客、增值合作项目等1526项营销方案进行效益测算评估，提出财务意见，对低效益营销方案建议修改，节省营销费用3800万元。二是持续加强“五项费用”的管控。重点加强招待费、会议费、车辆费用、差旅费、办公费的日常管理和控制，切实将各项管理措施落实到位，发挥财务工作的控制职能。三是以强化佣金管理为突破口，杜绝公司市场成本资源的跑冒滴漏。连续跟踪佣金及有关代理商8个月的相关资料，以用户入网为线索梳理佣金支出渠道及对应的代理商，归纳其中规律性、普遍性的内容实质，为正常、健康、可持续的开展渠道管理和佣金管理提供参考

实现营运资本全过程管理。从业务源头控制用户欠款及提升预收账款，强化业务退费及优惠、分成业务、网间结算业务资金结算业务合理性审核；将财务费用按照营运资本指标预算完成情况进行专业分摊，纳入各专业毛利考核。实施滚动预算管理，根据经营现金流完成情况，调整当月资金计划，并通过全要素利润保障工作，2014年挽回损失8220万元；精细运作，节省能耗成本3455万元、行政管理费4618万元，合计8373万元。行政费用同比下降8.7%。盘活网络资产原值0.9亿元，节省投资7108万元、节支649万元、创收241万元；ERP系统内自有物资库存较年初下降836万元；挖潜存量资产，盘活资产效益，实现光进铜退收益1000万元。合计增收1.17亿元，节支1.93亿元，节省投资0.71亿元。百元收入预收账款26.1元，居全省第二，应收账款净增额占收比2.8%，低于全省平均水平0.9个百分点。

三、以“划小核算单元”为契机，推进激发基层单元经营活力工作

根据集团公司统一部署，牵头组织推进公司激发基层单位经营活力工作。统筹制定全省一体化的方案，包括单元划分、“四包”落地、负面清单等相关规则的统一；召开全省统一方案的推进会；推进试点单位衡水、邯郸、廊坊、邢台正式运行。试点单位调整方案，进入正式运行。

强化资源下沉、落实基层责任单元资源配置。建立、健全了基层责任单元资源配置模型，实现了资源配置“三统一”：模式统一、标准统一、管控统一。通过强化“自主支配成本”下沉，确保下沉资源在基层单元“可管、可控、可用”，通过收入增长同资源配置相挂钩，确保资源使用的效益性、流动性的同时，达到资源对基层单元业务发展的支撑和促进作用。

四、提升财务信息化水平，做好决策支撑与服务

优化全成本县级公司延伸工作，提高县公司全成本信息的时效性。及时向各级管理层提供县级公司资源耗费情况，快速优化资源结构以响应市场变化，提升公司管理水平和效益水平，结合激活基层经营活力，将县公司全成本报表由季度编报改为按月度编报，按月进行县公司全成本对标分析，并将对标分析数据及时下发至各本地网分公司，对于各县分公司对标分析情况进行定期通报。开展大ERP专业化运营管理。开展省内大ERP运营组织体系建设工作。摸底人员、岗位等的匹配情况，编写省内大ERP运营组织体系建设方案并报集团公司，开展省本部大ERP专岗省分人员选聘工作，切实落实集团公司相关要求。大力推进会计核算自动化，逐步取消手工凭证。在集团总部的统一领导下，通过会计科目清理、ERP外围系统的接口清理、冗余功能清理和系统间的流程优化，逐步实现全部取消手工凭证，将会计核算业务全部实现全程化、自动化。

五、加强基础管理，严控财务风险

持续推进会业核对基础工作建设及会业核对机制常态化管理。由分析余额差异、消除风险，过渡为通过分析发生额差异发现问题、整改流程、提升管理。各项发生额差异及系统逻辑校验差异大幅下降，通过会业核对及时定位问题、积极有效推进整改，公司基础管理和风险控制水平不断提升。累计消除会业差异3715万元，增加主营业务收入350万元，有效降低了公司运营风险，提高了企业效益。

加大现金流集中管理力度。建立营收资金稽核监控体系。按日监控营收资金稽核工作，按月通报营业欠款、营收资金稽核关键指标。结合CBSS上线更新营收资金稽核文档，引导信息化部完成代理商资金归集接口系统改造，银行卡代扣业务系统自动稽核工作。2014年，营收资金日清日结率、收现及时率达99%以上，资金上缴率达98%以上，到账率达95%以上。

加强内控及风险管理。配合风险部门对2014年度风险评估前十五大风险中有关财务方面的提示表进行完善。持续改进内控规范，推动完善内控长效机制，提升公司管理水平。组织开展2014年内控自我测试及内控规范更新优化工作，完成了财务部内部的内控风险规范测试及相关流程规范的更新和优化工作，进一步完善财务部门相关内控规范设计的健全性和有效性，做到持续更新改进内控规范。配合省公司的开展的三标一体工作，完成财务部流程梳理和优化工作。

参考文献：

[1] 谢勤. 民间金融机构风险管控中的财务管理机制分析[J].现代经济信息， 2014（21）.

[2] 常淑兰. 企业财务管理中的风险管控机制分析及实践[J].财经界， 2014（14）.

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