战略成本管理在互联网经济模式下的应用

【摘要】本文以小米智能手机为例，阐释了战略成本管理在互联网模式下的应用。首先，阐述了战略成本管理的含义与特点；其次，分析了小米公司的成本管理：第一，创新的低成本营销模式，互联网上定制；实施成本企划，精选方案，精简成本；第二，通过与供应商的密切合作或整合，寻找使双方都能降低成本的机会，实现有效的低价采购；第三，借鉴戴尔的成功经验，小米实现了零库存采购。

【关键词】战略成本管理；互联网；经济模式；小米

一、战略成本管理的含义与特点

美国管理会计学者杰克·桑克和戈文德瑞亚等人于1993年出版了《战略成本管理》一书，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。”该书构建并详细阐述了当今应用最为广泛的战略成本管理模式，使战略成本管理的理论方法更加具体化。其主要内容包括“战略定位分析、战略价值链分析、战略成本动因分析”。这种战略成本管理模式得到了西方的专家、学者和企业界的普遍认可，并得到了广泛采用。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点其一，实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理。其三，战略成本管理重在成本，立足预防，从宏观上控制成本的源头。

战略成本管理具有以下特点：环境或市场导向、对竞争对手的关注、长期的面向未来的导向。战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式，它是成本管理与战略管理相融合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。

二、小米科技的战略定位分析

2010年4月成立的小米科技（全称北京小米科技有限责任公司）是新一代智能手机开发、智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。小米手机、米聊、MIUI是小米科技的三大核心产品。作为一家成立才两年多的新公司，小米推出的首款手机上市第一年销量就达到700万部，创造了互联网经济模式的神话。小米科技的成功在于立足于互联网经济模式，全面应用战略成本管理方法，即战略定位分析、价值链分析、战略层次上的成本动因分析，采用自建电子商务营销渠道，生产作业完全外包等方式，形成了“高配低价”的产品竞争优势，从而取得了巨大的成功。

1、战略定位

战略定位分析指企业在正确的战略定位的前提下，根据企业战略的要求，采取与之相应的成本管理方式方法，为企业战略的实施服务，以实现企业的战略目标和促进企业的竞争优势。美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和目标积聚战略。 （1）低成本战略。是指利用规模经济、专有技术、原材料供应优惠、严格的成本控制等方法，在成本竞争中领先于对手。采用该战略有助于扩大销售量，使企业实现高于同行业平均值的超额利润。 （2）差异化战略。也称别具一格战略，是指在产品的质量、功能等方面与竞争对手相比独树一帜。这主要是通过挑选本企业中最受顾客欢迎的一种或数种产品，进一步提高它的品质、性能，从而通过标新立异的产品和服务赢得一种独家经营或相对垄断的市场氛围，取得领先优势。 （3） 目标积聚战略。是指加大力度主攻某个顾客群，使得产品在市场的进一步细分中占据优势地位。这种战略有两种表现形式：一种是成本集中，即在目标市场取得成本优势；另一种是别具一格集中，即在目标市场突出与众不同的形象。

2、小米科技的战略定位——实施“目标积聚”战略

面对智能手机激烈的竞争环境，小米手机将产品定位于“为发烧而生”，即面向手机软硬件发烧友这一特殊群体，另外，小米手机与M I U I、米聊等混合的模式也使得小米比一般的Android厂商多了差异化竞争手段。而小米最大的优势是那些关联公司（金山软件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等）。雷军让小米和这些公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势——高效率整合与高速度的双向推动作用，促进形成一个以小米手机为纽带的移动互联网帝国。另外，通过单纯的线上销售，生产外包等手段，小米科技形成了典型的依赖互联网进行交换、消费等经济活动的互联网经济模式。立足于产品与服务的差异化，小米科技实施了以下一系列低成本战略手段：

（1）创新的低成本营销模式。小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。通过互联网直销，运营成本相比传统品牌能大大降低，从而最终降低终端的销售价格。另外，小米从不做广告，从产品发布到分批销售，小米科技利用互联网不断制造小米手机的热点话题如“超低价高配置”等，再加上分批限量销售形成“适度紧俏”的市场环境，使产品的热度一浪高过一浪，自然形成了一种“口碑营销”模式。

（2）实施成本企划，精选方案，精简成本。成本企划要求将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段追溯至开发、设计阶段，在保证产品主要功能与价值的前提下削减成本。具体措施主要有：①选择较低开发成本和采购成本的核心平台。小米手机采用的是高通MSM8260处理器。之所以选择这颗处理器主要是因为高通平台具备更低的整体采购和供应链成本，同时也可以节约研发成本。对于一台以Tegra或者Exynos为核心的手机而言，处理器、音频、GPS、WiFi、蓝牙、电源管理、射频放大器、射频调制解调器、基带处理器都需要从不同的供应商处购买，而采用高通方案就可以全部由一家提供。高通方案高度的整合性可以为厂家节约大量的研发成本。②去掉不需要的硬件、功能和隐性成本。小米手机放弃了很多隐藏的成本和功能。例如小米手机没有配备前置摄像头，没有配备陀螺仪，这样可以带来数美元的成本降低；小米m1手机仅仅内置了4GB的NAND闪存，也可以降低数十美元的成本。③选择低成本的制造工艺和配件。为了降低成本，小米手机采用了框架结构设计、低成本的注塑材质工艺等。在保证技术参数和标准的前提下，小米科技尽可能采购低成本的物料和配件，如小米的800万像素摄像头比高端的背照式摄像头，成本可节约近10美元。又如单层玻璃基触屏比PET触屏也能节约几美元的成本。小米手机尽一切可能降低硬件成本，甚至连最普通的电阻电容元件也不例外。

综上所述，小米科技通过确立“手机硬件、系统软件、云服务”三位一体的独特竞争定位，结合全面实施的降低成本措施，完美的实现了目标积聚战略。

三、小米科技的价值链分析与成本动因分析

从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，进而与竞争对手的各项活动成本进行比较，看是否具有竞争优势，进而采取相应的竞争战略。从某种程度上说，一个公司的竞争力取决于他能在多大程度上管理好自己的价值链。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。小米科技的“按需定制”业务链如图1：

如图1所示，小米科技首先主要通过自建的电商网站以消费者预购的方式确定市场需求，然后“按需定制”物料配件，委托英华达、富士康代工生产，最后通过第三方“凡客诚品”物流体系配送至消费者手中，或者根据定制协议交付给合作运营商中国电信和中国联通。

初创的小米科技具有的能力和优势仅仅在设计开发环节和互联网业务方面，而通常，制造业的再生产流程按照“设计开发-采购-生产-销售”的模式来进行。其中，生产是小米科技完全不具备的能力也是成本风险最大的价值链环节，而采购和销售这两个价值链环节通过管理创新和小米的互联网业务资源整合具备了高效的能力。由此可见，小米科技通过价值链分析将具有极大成本风险的生产过程、物流外包，完全抛弃传统营销渠道和手段采用纯电子商务方式营销，是小米科技价值链管理的核心，也是小米手机能以同档次产品近一半的价格取得竞争优势的根本原因。总体来说，小米科技就是通过价值链分析和成本动因分析，将大部分具有成本风险的业务环节如仓储、生产、营销等外包或者代之以创新的方式，而自身专注于市场需求引导、产品设计这两个领域，在市场机会稍纵即逝的激烈竞争环境中极大的实现了“轻装上阵”和“快速见效”。

另外，小米科技通过价值链管理和成本动因分析还做到了以下两点：

1、供应商整合

通过与供应商的密切合作或整合，寻找使双方都能降低成本的机会，实现有效的低价采购；对于小米科技而言，物料成本在成本结构中比重很大，通过与供应方及电信运营商建立长期的战略合作关系，提高自身议价能力，实现采购成本的降低和销售市场分额的增加，进而实现低成本战略。

2、“按需定制”的零库存采购

对制造业企业而言，降低物料的储存和采购成本也很重要。借鉴戴尔的成功经验，小米实现了零库存采购。首先，小米手机用户通过网络下单，形成确定的市场需求量，然后小米科技根据这个确定的需求量采购零部件。由于是按需采购，零部件等物料的储存和采购成本实现了最低化。

【参考文献】

[1]侯继勇.解密小米手机：按需定制的轻资产模式[J].21世纪经济报道，2012.5（6） 26-28.

[2]胡景涛，迟 铮.战略成本管理的方法与应用问题初探[J].东北财经大学学报，2007.1（49） 64-66.

[3]丁睿.小米的商业模式及创新[J].商，2012.5.83-84.

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