联合研发中的跨组织成本管理及协调

[摘 要] 产品的研发与设计阶段是进行成本控制的最佳时机，但上下游企业联合的R&D活动为产品成本带来更多的不可控因素，这也促进了跨组织成本管理发展。本文归纳了纵向R&D合作中跨组织成本管理(IOCM)的动因及方法，从几种典型的IOCM应用模式考察了这种跨组织合作的协同效应；基于IOCM合作的互补性、管理的适应性以及协调的密集性等互动特征，揭示了协调在IOCM合作中的核心作用；从自协调、界面协调、制度化协调以及非正式协调这四个重要的维度对IOCM的协调内容进行了分析。

[关键词] R&D合作；跨组织成本管理；协同效应

[中图分类号] F406.71 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)10-0065-03

[作者简介] 霍亚楼，郑州大学管理工程学院副教授，硕士，研究方向为技术创新与企业战略。(河南 郑州 450001)

专业化分工的逐步深入导致企业间的相互依赖性以及互补性越来越强，并促使组织间的业务活动日益渗透与融合。其中一个令人瞩目的变化趋势是上游供应商更加广泛地参与到下游企业的产品开发与生产线改进的流程之中，上、下游企业之间的纵向R&D合作正日益成为新产品、新工艺开发的重要方式之一。目前，对纵向R&D合作的研究主要围绕合作动机、合作中的技术转移与知识管理，以及研发合作的方案与模式等方面展开。

一、IOCM的动因与方法

1. IOCM的动因分析。成本信息往往被认为是企业的核心机密之一而避免与其他企业进行共享，基于此，传统的成本管理活动一般局限于企业组织的边界之内。Cooper与Slag-mulder指出，这一局限忽略了与供应商和客户有关的潜在成本，从而丧失了以企业间协力合作的形式削减成本的重要途径。在新的竞争环境与企业间合作态势的双重驱动下，成本管理活动有必要冲破组织边界的桎梏，从组织内部向供应链上、下游厂商拓展。我们可以分别从下游企业与上游供应商的不同角度考察IOCM的驱动因素。

对位于制造链条下游的企业而言，在零部件大量采取外包制造的今天，单个企业能完全独立控制的成本在产品总体成本之中所占比例越来越小。通过对美国、英国、澳大利亚等国家制造业成本的调查，Kakabades与Lulli均发现外包成本(包括原材料和外购零部件)已经超过了总制造成本的50%。Monczka与Morgan指出在如此高比例的非自制零部件成本中，蕴藏着潜在的成本削减空间。但由于无法对这些成本进行直接控制，企业必须与其供应商紧密合作，将成本管理的触角向组织的边界之外延伸。

对于上游供应商而言，与其下游客户开展合作性的成本管理活动首先可以降低或消除制造商与供应商之间因信息不对称而引发的非必要成本。Kulmala，Paranko与Uusi-Rauva在对芬兰企业供应链的考察中发现，供应商的成本信息质量与制造商的期望值差距甚大。Cooper与Slagmulder进一步指出，上游供应商拥有关于零部件质量、成本及交付期的信息优势。制造商为了克服这种信息上的相对劣势，往往倾向于采用更高的产品质量标准、验收规范以及异常严格的交付程序，从而在供应商一方引起了毫无必要的成本增加。为了降低甚至消除这种由于信息不对称而引发的非必要成本，制造商与供应商的工程师们在产品开发阶段展开合作，寻求有效降低总成本的途径。

供应商们的另一考虑来自于增进组织间的相互信任，增强合作稳定性，进而保护专用性投资。IOCM的过程中不仅仅是成本管理经验与技术的交换与学习，而且也是供应链成员彼此间合作意愿以及信任感的沟通过程。Dubois指出可信赖的成本信息的交流对提高企业的彼此信任感是至关重要的。此外，分享成本管理的收益或共同承担成本预算外的超支，有助于构建“双赢”的合作关系。

2. IOCM的方法。IOCM从方法上可以归纳为：ABC分类法、目标成本法、价值工程以及开放式账目，其中前3种方法源自企业内部的成本管理方法，开放式账目是近年来伴随“伙伴型关系(Partnership)”的深入而发展出来的基于公开成本信息的成本管理法。

(1)ABC分类法(ABC Classification)是企业成本管理的常识性方法。通过对已经发生的成本项目数据进行收集、统计、汇总和分析，绘制ABC管理图，对ABC三类对象实行不同的成本管理方法。

(2)目标成本法(Target Costing)被认为是日本式跨组织成本管理实践中最为核心的方法。[1]该方法的实质是成本的先导性和预防性控制：即在产品的设计初始阶段，以目标价格与期望利润之差设定目标成本，此成本将与产品性能、开发进度等要求列为同等重要的参数指导产品设计。对于非自制零部件则运用逆推运算，将总目标成本逐层分解至零部件水平，以此作为外购零部件的目标价格。

(3)价值分析(Value Engineering)的主要思想是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值分析最佳的介入时机，是在产品的规划与设计阶段，在这个阶段严格地评估性能规范以及开发人员的主要决策，最有可能获得最大的成本节省空间。提高产品价值的基本途径是：①提高功能，降低成本；②功能不变，降低成本；③功能有所提高，成本不变；④功能略有下降，成本大幅度降低；⑤适当提高成本，大幅度提高功能。

(4)开放式账目(Open Book Accounting)的核心思想是供应商与其客户以某种正式机制互相公开自己的成本信息，包括单件成本、工资水平甚至边际利润等；双方致力于从这些公开的成本信息中发掘削减成本的机会，并分享成本节约的收益。成本信息的质量不仅对于机会的发掘及其重要性的排序至关重要，而且在实现了成本削减的目标后将决定收益的分配比例[8]。由于成本信息往往涉及企业的核心机密，故开放式账目的运用必须建立于合作伙伴彼此高度信任的基础之上。

二、 IOCM的协同效应与互动特征

跨组织成本管理所追求的目标是获得超越单个企业独立运作绩效的协同效应。基于此，绝大多数参与合作R&D的企业之间会形成某种程度的联盟或是伙伴关系。这种制度安排或组织形式具有显著的协同效应，能获得单个企业无法通过独自努力而实现的成本削减水平。然而，联盟或伙伴关系并非天然具备产生协同效应的能力，其真正的价值在于能在R&D过程中诱发各种良性的互动关系。由于企业间关系的复杂性以及企业产品的多样性，IOCM的互动方式也不尽相同，我们可以从几种典型的IOCM应用模式中加以考察：

(1)链式目标成本管理(Chained Target Cost Manage-ment)。这是企业将目标成本法向组织边界外进行的拓展与延伸，即通过对研发产品的功能或子系统的逐级拆分，将总目标成本在供应链范围内分解为一级、二级供应商零部件的目标采购价格，供应商以该价格及预期利润指导自己的目标成本。

(2)功能——价格——质量权衡法(Functionality-price-quality Trade-off，简称FPQ权衡法)。当供应商无法以目标成本实现客户所要求的零部件的功能或质量时，供应商与客户进行沟通与协商，寻求在保证最终产品的整体性功能和质量的前提下，适当削减零部件的功能或略微降低质量水平，以使该零部件的成本被控制在目标成本的范围以内。

(3)跨组织成本调查法(Interorganizational Cost Investiga-tion)。当某个供应商发现无法实现其成本目标，而运用FPQ权衡法又无法提供足够的成本削减时，由企业召集供应链上与该零部件相关的各级供应商协力寻求解决方案。来自各级供应商的工程师通过有组织的相互启发，对削减该零部件及其周边零件的成本的各种途径进行分析与调查，这些途径包括对该零部件及其周边零件进行重新设计、原材料替换以及生产工艺的调整等。

(4)协同式成本管理(Concurrent Cost Management)。对于高价值或高成本的核心机能或零部件，供应商与制造商之间组成紧密合作的联合设计团队，力求从设计源头寻求降低成本的机会，该应用模式具有3个显著特征：①供应商的介入时间大大提前，甚至是在产品的概念提出阶段就与制造商联合起来；②产品最重要的功能通常由一个供应商集中实现；③制造商与供应商为生产该核心零部件的专用性资产进行联合投资，强化双方之间的相互依赖性。

以上模式体现了IOCM的不同应用水平，因此而实现的R&D成本削减的幅度依次递增。如果以纯市场采购成本为比较基准，各个模式能实现的平均成本削减幅度如表所示。

IOCM的运作效率和成本削减目标的获得在初始阶段只是合作各方的心理预期，要使这种预期转变为现实，并不取决于供应链成员企业的独立运作能力，而在于成员企业间的密切合作与相互协调。因此，协同效应是组织间互动的结果。这种互动既不同于市场机制作用下的“随机型”互动，又不同于组织科层体制下的“支配型”互动。图1分别展示了传统组织间互动与基于IOCM的组织间互动的两种可能形式，从对比中可以发现，IOCM这种互动形式具有鲜明的协调特征，具体表现在合作的互补性、管理的适应性以及协调的密集性等方面。

(1)互补性特征。互补性是合作产生的基础，使企业可以免于市场中的无序“碰撞”而实现彼此的耦合。合作企业间的互补性不仅仅表现为产品与技术的互补性，还表现为核心能力以及成本管理策略上的互补性。尤其在产品高度同质化、技术快速转移与更新的竞争条件下，核心能力以及成本管理策略上的互补性对于组织间互动的意义更为深远。只有通过基于协调原则的互动方式，才能发挥异质技术、信息、经验以及策略的互补与相乘的效果。

(2)适应性特征。企业彼此之间在经营理念、企业文化、管理体制方面的差异或冲突客观存在。合作开展IOCM的企业大多是法律意义上独立的自治单元，企业内部的政策、制度、权威等在其组织边界之外将失去效力。尽管也存在如“强势企业——弱势企业”、“核心企业——非核心企业”之间的差别，但成员之间并不存在隶属及支配关系，强制、命令、服从等传统管理对此根本无奈。相对于科层组织中位置高度不对称的强制性质的管理特征，IOCM的重点在于平等自治单元的彼此包容与自我调整，具有很强的适应性特征。

(3)密集性特征。无论是从协调范围还是协调频率来看，IOCM都较其他传统的组织间的互动更为密集。“采购部←→供应商销售部”或者“技术部←→技术部”这种点对点式的互动被跨企业的多部门互动所取代，比如一贯被认为“深藏闺中”的生产部门会被推上“前台”，与来自合作企业的工程师以及成本核算人员发生频繁的交流与沟通。彼此协调的频率可以提高企业之间的亲密程度，而亲密程度的提高又对协调频率有正向促进，因此，两者是互为强化的。

三、IOCM协调的四维分析

IOCM所具有的互动特征揭示了协调在跨组织R&D合作中的核心作用。然而，在IOCM的实践中包含哪些重要的协调内容，现有研究在这方面的探索非常有限。基于IOCM实践活动的特性，并借鉴阿马蒂亚·森对“自由”研究中关于“工具性自由”的研究思路，本研究在“工具性”的意义上选择四个重要的维度对IOCM的协调内容进行分析，如图2所示。

(1)自协调(Self Coordination)。这是企业针对外部环境变化而进行的自我调适与学习提高的行为。作为基础性的协调活动，自协调对IOCM的作用机理表现在两个方面：一是在快速变化的市场环境中灵活地调整经营策略，积极主动地发掘成本削减机会，搜寻IOCM的合作伙伴；二是在IOCM的互动中不断总结经验，学习和吸收合作伙伴在成本控制中的技术、手段与方法，丰富自身的成本管理知识积累，推动IOCM从低水平的应用逐步走向高水平应用。

(2)界面协调(Interface Coordination)。界面原指两个连接件之间的接触面，后被逐渐引申到社会系统中。组织界面是指具有相互依赖性的组织在边界上的联接方式。IOCM的密集协调特征显示在R&D合作双方的边界上存在大量彼此交错的联接，这种联接构成了IOCM的界面。Brockhoff等提出，位置对称的界面双方应采用以信息沟通为核心的无等级协调，基于此，IOCM界面协调的重点在于构建合作双方的沟通与联络机制，使得各种异质信息能够通过界面顺畅地流动。

(3)制度化协调(Institutional Coordination)。企业间的长期互动能使关系制度化。制度化协调就是通过双方认可的正式的规章、标准、流程、合同等协调IOCM成员的行为。从技术层考虑，IOCM实践中存在大量可重复、可复制的活动，将这些活动以规章、标准、流程等正式的制度形式固化下来，可以大大减少协调的工作量，提高协调的效率。从关系层考虑，合同、契约等法律形式的正式机制可以明确IOCM成员各自的权利与义务，有利于合作的长期稳定性。

(4)非正式协调(Informal Coordination)。多数情况下，IOCM中的冲突与矛盾是随机出现的，并且没有现成的协调手段可供使用。合作双方往往依据惯例、常规甚至文化习俗等进行沟通与协商，寻求取得共识。对于某些非要害的、局部的冲突，往往并不刻意追求合作双方的满意，而依据双方的市场地位或是影响力寻求可行解，以提高协调效率。

参考文献：

[1]Cooper R，Slagmulder R. Supply chain development for the lean enterprise： Inter-organizational cost management[M]. Productivity Press，Portland，1999.

[2]Millson M.Strategic partnering for developing new prod-ucts[J].Research & Technology Management，1996，(May-June)： 41-49.

[3]司春林，段秉乾，钱桂生.供应链上下游企业合作研发模式选择[J].研究与发展管理，2005，(2).

[4]李勇，张异，等.供应链中制造商——供应商合作研发博弈模型[J].系统工程学报，2005，(1).

[责任编辑：熊一坚]

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