我国通信企业虚拟经营现状与发展对策

[摘要]网络经济时代的到来，一种创新的企业模式——虚拟经营模式开始受到人们的关注。文章在对虚拟经营的含义及优势进行阐述的基础上，通过分析我国通信企业虚拟经营现状，指出其存在的问题，并从管理能力、组织结构、企业价值观等角度提出通信企业虚拟经营的发展对策。

[关键词]虚拟经营；通信企业；核心竞争力

[中图分类号]F270.7　[文献标识码]A　[文章编号]1002-736X(2012)01-0161-02

虚拟组织的相关概念是1997年由美国学者肯尼斯·普瑞斯等三人在《21世纪的生产企业研究：工业决定未来》中首次提出的，自此虚拟组织的概念受到了理论界及企业界的关注。普遍认为，实体企业是适合工业经济的组织形态。虚拟组织是适合知识经济的组织形态。目前，我国的社会经济形态还处于工业经济向知识经济的转变期，虚拟经营作为实体企业与虚拟企业两种极端状态中间的过渡形态，更具有应用价值。王信东(2006)认为，虚拟经营是企业的一种经营运作模式，它包括了两个方面：一方面是虚拟组织的经营方式；另一方面是实体企业将部分功能虚拟化的经营方式。王丽丽(2008)认为，虚拟经营是指企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，在组织上突破有形的界限，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化，即通过各种方式借助外力进行整合弥补，以达到在竞争中最大效率地发挥企业有限资源的目的。综上所述，虚拟经营是企业为了适应快速变化的市场需求而采用的一种经营模式，通过整合企业外部资源的方式，来达到提高企业运行效率或节省经营成本的目的。

一、虚拟经营对通信企业有重大意义

根据我国通信企业的实际需要，引入虚拟经营思想，创新我国通信企业管理模式，对实现企业的流程再造、产业升级具有重要的意义。通信企业通过虚拟经营提高企业竞争力的同时，也提高了信息产业的产能和发展速度，进而提高了我国社会的信息化水平，并为其它企业实现虚拟经营创造了更好的基础条件。

(一)通信企业具有虚拟经营的基础条件

虚拟经营产生的背景是经济的信息化和知识化，虚拟经营的良好运行必须以信息技术的发展为支撑。通信企业拥有通信网络和管理信息系统(MIS)，其企业信息化程度较高，为实现虚拟经营提供了良好的基础条件。同时，通信企业从业人员素质较高，具有一定的现代企业管理水平，有助于理解虚拟经营思想。

(二)虚拟经营有助于提高通信企业市场应变能力

通信市场具有个性化、多样化和易变性的特点，这些特征要求通信企业必须充分了解各类客户的需求，提供丰富的业务以供客户选择，并且根据市场变化提供相关业务。通信市场具有个性化的特点，通信企业从属于服务行业，通信生产和消费同时进行的特点决定通信企业必须根据消费者特性提供个性化解决方案。通信市场具有多样化的特点，通信用户分布广泛、需求差异大，既有公众客户又有企业客户，既有语音服务需求的客户又有数据业务需求的客户，因此，通信企业必须具备满足客户多样性需求的业务。通信市场具有易变性的特点，由于科技发展和社会节奏加快，消费者的兴趣爱好也在不断转变，通信企业必须紧跟时事不断创新，以满足客户的信息需求。比如，随着微博的流行，通信企业也随即推出手机微博业务。

(三)虚拟经营有助于提高通信企业核心竞争力

核心竞争力是蕴藏于企业各个层次并由能力元和能力构架组成的、是企业获得持续竞争优势的、动态发展的指数系统(王毅等，2000)。通信企业的核心竞争力表现在组织管理能力、技术、资金、质量、人才、市场开发能力、客户服务能力等多个方面。在传统思维的影响下，企业管理者常常只关注了企业内部运营效率的提高，以此来提高竞争力。但是，面对通信市场开放化、业务竞争同质化和电信消费者理性化的三重压力，只靠提高内部运营效率不能满足网络经济时代的市场竞争，还需要将目光转向企业外部资源的整合，进行强强联合，借助信息技术和经济全球化背景，发挥各个合作伙伴的核心竞争力，聚集企业外部的核心力量，形成核心竞争力集合，积极应对快速变化的市场和满足各相关利益者的要求。

二、通信企业虚拟经营现状

(一)通信企业的虚拟经营形式

通信企业目前的虚拟经营主要形式是业务外包，即通信企业通过与外部其它企业签订契约，将一些非核心业务和非核心岗位的从业人员由专业、高效的社会服务提供商经营。由于业务外包在本质上也是集中企业的有限资源，培育核心竞争力，同时利用外部资源完成非核心的业务或功能，因此业务外包被认为是虚拟化经营的一种形式。如在人力资源管理方面，与劳务公司签订长期协议，由劳务公司提供员工招聘、人事代理、员工培训、人事相关咨询等职能，实现人事虚拟化；在渠道管理方面，通过特许经营的方式，积极招徕经销商增加分销网点，实现营销渠道虚拟化；在产品开发方面，引入SP商充分开发移动互联网服务内容应用，实现产品开发虚拟化。

(二)通信企业的虚拟组织结构模式

根据目前的研究成果，虚拟组织的组织结构有星型模式、平行模式和联邦模式三种类型(特·海伦娜，2010)。其中，通信企业的虚拟组织结构模式是星型模式：通信企业作为核心企业，选择具有相应核心能力和资源的伙伴，组成一个企业联合体。核心企业的职责是负责虚拟组织的协调管理，其它伙伴形成外围层。相对于其它两种模式，星型模式能够更有效率地实施任务，并且具有一定的稳定性，以及一定数量的固定顾客群体。

三、通信企业虚拟经营存在的问题

(一)虚拟化程度不够

通信企业目前外包业务范围小、数量少，主要表现为非主营业务和与主营业务关联较小的运行功能业务。对于部分非核心竞争力外包业务，通信企业没有完全虚拟化，甚至全部参与运营。以营销渠道外包为例，通信企业一方面通过契约的方式利用外部力量承担分销功能，另一方面通过自建自营的方式发展自有营业厅。这种并行的方式一方面浪费企业内部资源，企业仍然需要设置相关岗位或部门来实现功能；另—方面还容易与联盟企业发生冲突，不利于外部资源的整合。

(二)其它联盟企业之间没有联系，难以形成资源共享

从通信企业的虚拟组织结构模式可知，信息流的传递并不是网状的，意味着外围企业之间缺乏沟通。出于便于管理控制和知识产权保密的目的，通信企业掌握所有的信息和资源，并且根据需要分配给相关联盟企业。但是，这种缺乏整体联动的运营方式，会降低市场效率和经济收益。因此，通信企业应当在联盟企业之间建立网状的通信企业虚拟组织结构模式(如图-1所示)，形成信息和资源的交流，增强整个产业的竞争力。

以某项移动互联网应用的营销推广为例，在网状的通信企业虚拟组织结构模式下，社会渠道将消费者的信息和需求提供给某SP商，将研发出更适合市场需求的业务应用；sP商与终端制造商合作，把业务应用提前植入手机中，将提高增

值业务的应用频率；SP商把业务应用的优势与特征等信息提供给广告公司，将有助于广告创意和广告表现。诸多营销要素更加有效地整合，最终会提高该业务的营销收益。

(三)没有形成平等沟通和信息交流

在星型模式下，通信企业与联盟企业之间不是平等的合作关系，通信企业处于强势地位，其它外包企业处于从属地位。整个虚拟组织的经营管理容易受到通信企业的经营思路影响，不利于集思广益、发挥各联盟成员的优势。并且，通信企业出现失误后，可能导致整个虚拟组织的瘫痪。目前，各联盟企业之间采用独立的管理信息系统(MIS)，缺乏开放性和兼容性。而虚拟企业联盟体所具有的动态业务流程重建和组织机构重构的特性要求相应的MIS具有很好的柔性，能方便地进行功能的组合和调整。

四、通信企业虚拟经营发展对策

(一)加强通信企业的虚拟经营运作能力

在星型模式下，通信企业作为盟主企业要承担分辨市场、整合联盟体资源和协调运营的职责。通信企业是虚拟企业联盟体的发起者、协调者、组织者以及最终产品的经营者。因此，通信企业需要考虑如何管理联盟体，使整个联盟体的资源最优化，提高联盟体的运行效率，提升联盟体的整体市场竞争力。一方面，通信企业要具备对联盟体较强的运作能力，才能使联盟体形成一个整体性的、强有力的市场竞争者；另一方面，通信企业应坚持对企业核心能力的培养和保护，巩固自己在联盟企业中的地位，否则容易受制于人。

(二)企业文化的协调

虚拟经营组成的联盟体是临时性的组织，各个企业都有自身独有的文化和价值观。联盟体有效的经营运作不是要消灭文化差异，而是实行跨文化的协调管理。在求同存异的基础上，尊重企业的个性文化，寻求并发扬各企业共有的企业文化。这种共有文化包括团队文化和信息文化两个方面。团队文化强调任务导向，为达到整体目标协调局部目标和个人目标，实现双赢和多赢。信任关系本质上是一种心理契约关系，相互信任使合作伙伴之间随时准备交换信息，使得交流更为顺畅。相互信任也意味着遵守合同，减少由于不遵守合同引发的摩擦和矛盾，节省新一轮合作谈判的时间成本。

(三)联盟企业的利益协调

利益是企业合作的出发点和最终目的，通信企业要处理好各成员企业间的利益关系。在制定利益分配机制时，要坚持平等自愿的原则，将合作企业的利益关注点从如何分配已有利益，引导到如何创建更多的利益。但是，由于虚拟经营联盟体缺乏强制性的权利约束，可能会出现合作企业因为外部因素而无法履行合约，甚至恶意违约背叛的情况。因此，也要建立对机会主义的防范机制，对诚信企业予以鼓励，对投机企业给予惩罚。

(四)多方参与的信息沟通和资源共享

只有联盟企业之间建立了团队文化和信息文化，联盟企业的利益分配得到共识，才能在盟主企业的协调下，实现多方参与的信息沟通和资源共享。多方参与的信息沟通和资源共享，能够发挥合作伙伴在相关领域的领先优势，可以提高联盟体的整体竞争力，降低联盟体的市场运作风险。

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