基于战略视角的航空公司全面预算管理改进

【摘 要】越来越激烈的市场竞争环境要求国内航空公司转变原有的粗放经营模式，实施精细化管理。因此国内航空公司必须建立一套行之有效的管理系统。全面预算管理是为数不多的能够将公司经营的各方面纳入到一个体系中管理方法。因此国内航空公司都开始通过推行全面预算管理来提升管理水平，但是在实际推行过程中并不是一帆风顺的。本文提出将航空公司的全面预算管理纳入到战略管理体系中，通过战略地图的绘制和平衡记分卡的编制将航空公司的战略逐步细分，化解为具体、可操作的全面预算管理方案，从而提升公司的经营能力。

【关键词】全面预算；航空公司；战略管理

一、航空公司预算管理的意义及内容

1.航空公司预算编制的意义

民航运输业可谓为高投入、高成本运营行业。作为航空公司，主要经营航空客、货运输业务。在激烈的市场竞争中，只有实现成本低于行业平均水平，销售收入和利润率超过行业平均水平，航空公司才能在国内航空运输业中取得核心地位，才能成为具有国际竞争力的航空运输航空公司。然而作为服务业的航空运输业受经济环境的影响较大，而当前国际国内经济环境错综负责。航油价格的不断上涨、金融危机席卷欧美，国内消费需求增幅不断放缓、世界政治的不稳定性、欧盟碳排放税的开征等都对航空业产生了巨大的影响。以中国国航08年为例，公司股价下跌严重，A股全年跌幅为86.2%，H股年内跌破发行价，全年跌幅为79.4%。可见基于此，航空公司从战略角度出发，逐步改善经营模式，充分挖掘运力，提高市场、航线、机型的匹配度，提高飞机的日利用率，争取成本优势，提升管理水平。

传统的预算管理将其目标定位为通过最大限度的减少各种航空运输成本费用，来谋取成本的最小化和利润的最大化。航空公司传统的预算管理模式只是基于预算而预算，与公司的战略目标相脱节；只是财务预算，未能发挥资源配置的作用；只是侧重指标的完成，而未对相关指标进行过程控制；只是单纯的财务预算，未能与员工绩效相联系。显然，传统的预算管理模式已不再能够满足航空企业内外部环境的要求，不能满足建立现代航空公司的要求，基于战略出发的全面预算管理制度的实施已经成为航空公司迫在眉睫的需求。

2.航空公司预算编制的内容

从2010年起，国资委明确将公司价值增长作为央企考核的重要指标，2012年又将提升全面预算管理作为中央企业全面开展管理提升活动的重要组成部分之一。在这种情况下，传统的预算管理已不能适应现代企业制度建设和发展的要求，而应该以公司战略为出发点，结合激励理论推行适应现代航空公司的全面预算管理。航空公司全面预算编制应包含业务预算、资本预算和财务预算。经营预算、资本预算是财务预算中资金预算的基础，其中经营预算是年度经营目标的具体安排，包括了生产量、销售价格、航线贡献收入等关键指标，需要业务人员高度参与，详细计划未来的业务安排；资本预算是年度甚至长期投资计划的具体安排，包括固定资产投资和长期股权投资预算，设计相关投资项目的实施主体、投资金额、预期收益等关键指标，需要相关投资单位和管理部门经过慎重底审核与测算，提高投资的准确性。基于年度经营预算的业务安排和用款计划，基于投资预算的年度计划投资额及投资资金安排，以及基于费用预算安排的预计付现资金占用，共同形成了年度资金预算安排的基础。财务预算则是基于上述两项专项预算安排的综合结果，是各项预算内容的报表数字化反映。

二、航空公司预算管理存在的问题

1.预算管理缺乏战略性

虽然大多数航空公司都提出了自己的战略目标及企业使命和远景，但是和其他众多企业一样，没有真正认识企业战略的重要性。航空公司战略目标的选择、制定流于形式，公司核心竞争力培育和公司远景预测止步不前，没有根据企业内外部经营环境的变化进行调整和修正，更没有形成至上而下的企业战略共识。因此，航空公司的全面预算管理也没有与企业战略相结合，这样就不可避免的出现了只注重短期经济活动，忽视长期经营目标的现象的出现。使短期的预算指标与航空公司的未来长期的发展战略和规划相冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理出现了本末倒置的状态，难以取得预期的经营效果。在实际工作中表现为全面预算管理工作变成上一年数据的简单重复或加成运算，其结果势必与公司的战略规划中的长期目标割裂，更不会关注客户、内部流程及学习和成长层面的战略价值。

2.预算管理编制缺乏科学性

（1）航空公司预算的编制方法落后

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而会直接影响到预算管理的效果。外国航空公司在编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国航空公司很多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面，①增量或减量预算的编制简便；②给预算确定中的讨价还价行为留下空间；③承认历史水平的合理性。这种编制方法很难满足企业现代化管理和精细化管理的需求。

（2）增量预算的准确性有待商榷

首先，尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，其次，以历史成本收入水平作为预算编制的基础，将导致预算编制偏离实际。由于航空市场极易受到国内国际经济环境的影响，其本年的生产销售和去年相比会有较大的变化。金融危机前后增量预算的缺点暴露无疑。在金融危机前全球民航业快速发展，国内航空市场更是迅速成长，但是金融危机之后，航空市场迅速萎缩，特别是国+美航线航班客座率直线下降，这样航空公司以历史成本数据为基础编制的预算已和市场实际情况相脱离，因此增量预算以不能满足航空公司的全面预算管理的要求。第三，航空公司采取增量预算方法编制预算，将生产计划、运力安排等生产性数据排除在预算编制范围外，不能将收入、成本、利润与航班计划紧密结合进而细化到航线、机型，从而降低了航空公司经营预算的合理性和指导性。

3.预算考评与激励制度设计不合理

（1）航空公司预算指标的设定过于宽松

航空公司预算指标的设定由于受历史原因所致，大多采取成本总量金额的考核方式，这种预算指标的设定过于宽松，不能满足航空公司精细化管理的要求。比如在三大项成本（航油、起降、餐食）的考核设定的指标还是按照总量考核，由于受生产量变动的影响，每年的指标金额不同，但是实际执行航班时会按照市场情况调整航线布局，比如金融海啸时，大多数航空公司都缩减了国际航线，增加了国内、地区航线，而国际、国内、地区三大项成本的收费标准有很大差别，这样就导致了成本总量与预算金额差距较大，有的航空公司虽然对预算指标金额进行了调整，但是主观性较大，对产生差距的原因各责任单位只简单的归因于生产量的变动。表面上看好像三大项成本控制的很好，都有所降低，但实际上可能国内航线的成本不降反升了，并没有达到预算管理的控制目标。同时在编制预算时，由于责任单位为了本部门利益，在上报预算时必然会加大预算指标金额，以备讨价还价，从而造成预算松弛现象的出现。

（2）预算考核和激励作用不能有效发挥

航空公司虽然都设立了预算考核制度，但是作为考评对象的各责任中心负责人的薪酬并不与航空公司的预算考评结果直接挂钩，而是纳入部门管理综合考评范围，这就导致激励效果不够，各责任中心的负责人对预算工作自然也重视不起来。同时，由于缺乏相应的激励机制，普通员工就不会将自己的工作与公司的战略目标相结合，也就不会形成共同努力的企业文化氛围，从而直接影响到预算管理的成效。考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的原因。

三、航空公司预算管理改进策略

1.利用战略地图将全面预算管理与公司战略进行衔接

我国航空公司在预算管理过程中出现的种种问题，很大程度上是由于预算管理没有与战略管理连接起来，没有将预算管理纳入到战略管理的体系中，使全面预算管理缺乏了战略引导，导致预算管理偏离了企业的战略规划，进而预算管理的资源配置作用、对经营活动的管控作用都大打折扣。

因此，要想解决企业面临的预算宽余和预算短视问题，就应该建立一个以战略为导向的全面预算管理体系。但是由于战略的高度概括性和预算管理的具体性，如何将企业战略与全面预算衔接起来成为企业不可回避的问题？而卡普兰教授提出的平衡记分卡、战略地图则为战略管理和全面预算管理两者之间架起了桥梁，实现了将高高在上的战略请下神坛，转换为具有操作性的管控手段。

2.完善预算管理编制内容，采用多种编制方法

由于航空公司过去管理的粗放，数据处理系统不完善，管理人员业务水平不高，导致在编制预算时，航空公司大多采取增量预算法，这样的预算编制方法虽然快捷，但是编制出来的预算精准度不高，不能满足公司发展的需要，不能将公司战略化解为可执行的指标。因此航空公司应该采取固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算、定期预算与滚动预算等。比如人工成本预算。航空公司人员类别可以分为空勤人员、地勤人员和管理人员。空勤人员工资与其飞行小时挂钩，地勤人员和管理人员按照岗位级别定制。航空公司人工成本按照项目可以分为工资（包含小时费）、津补贴、五险一金、工会经费、职教经费、工会会费、福利补贴等。小时费与飞行小时有关，其他项目按照相关国家政策和企业政策可以计算编制。因此航空公司人工成本在编制预算时应按照人员类别和成本项目两个维度，采用固定预算和弹性预算相结合的编制方法。

3.密切结合绩效考核，持续优化预算管控

（1）利用平衡积分卡，优化预算考核指标

预算编制执行考核作为一个完整的系统相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。预算考核既是本次循环的终结又是下一次循环的开始。 显然，预算考核指标的建立非常重要。传统的航空公司预算考核指标体系没有与公司战略进行衔接，主要以财务指标为主，这种考核指标体系容易造成预算松弛现象的产生，而平衡记分卡可以有效弥补传统考核指标的片面性。航空公司引入平衡计分卡后，考核指标除了传统的财务指标外，还增加了可会指标、内部流程指标、学习与成长指标（员工外出培训比率）、创新指标（新款航线及效益）等。这种完善的考核指标对战略整体的实施过程的信息进行定量、定性分析，实现了将KPI指标与奖励计划进行对接。

（2）与绩效合同相联系，明确预算考核办法

航空公司在设定好预算考核指标后，应评估这些指标对战略目标实现的影响程度，以此为依据将考核指标划分为基本和辅助指标、修正和否决指标四大类。依据指标类型的不同，航空公司应设定不同指标的考核权重。权重的设定应遵循两次分割、重要性及可操作原则。预算考核指标权重及计算方法确定后，预算考核结果的落实必须与各级部门责任人的业绩合同相结合，与责任人的薪酬相挂钩，从而保证预算体系的严肃性。业绩合同一般是中层管理人员与董事会或责任部门与总经理之间的内部业绩合同；浮动薪酬和非物质奖励以业绩合同中的相关条款为基础；管理权限是业绩合同的重要内容。高层管理者通过业绩合同明确了对公司价值最关键的经营决策，使得公司总体战略的实施得到保障；在全公司奉行创造业绩至上的企业文化；使受约人能以严肃的态度对待合同中承诺的业绩目标。

参考文献：

[1]朱佳慧.浅析全面预算管理在航空公司管理中的的作用[J].商业经济，2012（08）.

[2]张士军.公司预算管理问题的探讨[J].中国乡镇企业会计，2010（10）.

[3]徐景慧.公司预算管理中问题与对策探讨[J].现代商贸工业，2011（11）.

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