美国高校筹资机构建设及启示

计划募捐办公室、大额募捐办公室、企业和基金会联络办公室、捐赠人研究办公室和行政办公室等专业部门。（1）年度募捐办公室。主要负责学校年度募款活动。通常捐款额在25000美元及其以下捐赠都由年度募捐部负责。（2）计划募捐办公室。主要负责处理遗产捐赠、信托、寿险、保险政策等。（3）大额募捐办公室。主要负责捐赠额在25000美元及以上的募捐工作。（4）公司与基金会联络办。负责联络并从公司和基金会获得捐赠。（5）捐赠人研究办公室。负责对个人、公司、企业和基金会捐赠信息搜集和捐赠能力评估等。（6）行政办公室。负责整理捐赠信息、分析捐赠数据和撰写筹资报告等。

美国高校发展部根据设立的层次和权力配置，大致分为三类。

一是集权化发展部。学校所有的募款项目和人员都由一位分管发展事务的副校长统一领导，专业学院和系一级的管理层不设筹资机构。该模式强调大学层面（而非院系层面）筹资机构设置和筹资权力的运用，适用于具有集权管理传统的院校或规模较小的院校。以普林斯顿大学为例，该校1956年成立了大学发展部，负责开展募款活动，以满足学生资助、学校建设、捐赠基金增值等需要。目前，普林斯顿大学发展部共有150名工作人员，下设6个办公室（发展副校长办公室、年度募捐办公室、资本募捐办公室、计划募捐办公室、优势发展办公室、秘书处）和3个专业部门（发展交流部、信息战略部、发展事件部）。大学发展部是学校唯一负责筹资事务的组织机构。

美国高校筹资机构建设及启示二是分权化发展部。高校发展部通过授予子属机构分别承担某一院系筹资任务的方式将发展活动分权化。该模式的显著特点是，在大学层面和院系层面都分别设有发展办公室，学校和院系都享有部分筹资权。管理者相信分权化发展项目比之前的集权化形式具有显著优势，例如可以利用校友对单个学院（而非整个大学）的忠诚度为院系筹到更多经费，分权化筹资机构能够为大学带来更大的效率等。以密西根大学为例，密西根大学有悠久的分权领导传统，行政人员、院长、系主任都享有高度的自治权。目前密西根大学从事学校“发展”事务的工作人员450人，其中140人属于大学发展部，其他人则分布在19个学院和22个单位。各学院院长和系主任负责所在学院发展事务和筹资工作，学校层面的发展办公室则在副校长的领导下，同各个学院、中心发展办公室进行合作。

三是集权和分权相结合的混合型模式。实施这种模式的高校相信，优秀的发展计划应该是集权和分权的混合形式。在集权（“自上而下”）的方式下，校级发展办公室在学校筹资事务中发挥主要影响，它在鉴别各学院筹资需求的基础上做出学校整体性的筹资计划。在分权（“自下而上”）的方式下，各学院发展办公室收集学院的筹资需求，提交给主管学校发展事务的副校长，由副校长予以审查并在平衡各部门需求的基础上做出学校整体筹资规划。以加州大学洛杉矶分校为例，该校在查理·杨（Charles E.Young）担任校长时期发起了一场面向全校范围的整改，旨在将一个高度集中的发展计划变为一个基于委员会的模式，委员会成员由来自全校各个部门的80多名发展官员组成，可以使学校筹资方案得到最大范围的认可，并确保筹资项目的质量控制。同时，这种改变也赋予了基层学院和系主任更大筹资权限。

二、美国高校筹资人员构成

美国高校校长、发展事务副校长及其执行团队、各专业学院院长、校董事会和校友志愿者等构成了高校筹资活动的重要参与者。其角色和职能分工如下。

校长。主要负责游说州和联邦政府，在校友和个人中筹集资金并接受馈赠，帮助院长和系主任筹集资金，以及必要时接见捐赠者等。美国高校校长平均要将其20-35%的时间花费在筹资事务上。校长不仅要为学校专业筹资团队设定筹资工作目标、期望和等级，还要负责监督筹资团队的运作过程，为筹资活动创造良好的运作环境。[2]在大多数高校，校长都是筹资活动的最终决策者，也是学校筹资专业团体的主要领导。发展部副校长及其筹资团队要定期向校长汇报学校筹资活动进展， 提出需要校长协调的事务。

主管学校发展事务副校长。目前对主管学校发展的副校长角色有以下四种认识。其一，学校筹资事务总主管。领导和管理学校募捐事务，应将50%的时间都花费在募捐管理上，工作重心是将发展部的工作重点与学校筹资目标相适应。其二，募捐研究者。主要工作是对捐赠者进行充分研究，从而使其他筹资人员的时间和努力不致浪费。其它工作还包括提出新的募捐项目，起草募捐倡议书、劝募邮件、感谢信等，以及激励指导募捐工作人员。其三，积极劝募者。与公司、企业等大额捐赠群体面对面进行劝募。其四，学校领导者。属于校长内阁成员，主要职责是使学校发展事务（包括公共关系、校友联络和筹资等各方面）与学校发展战略相契合。[3]无论上述观点有何不同，在美国高校，主管发展事务副校长都是学校筹资最主要和最直接的领导，负责学校整体筹资事务运作。

发展部筹资人员。分为两类。一是发展部专职募捐人员，即从事年度募捐、计划募捐、大额募捐、企业与基金会募捐的工作人员。专职募捐人员的薪酬待遇一般比学术人员高出20-30%。根据美国教育资助委员会的调查，1987年美国高校募捐人员中60%为男性，97%是白人，43%的人年龄在31—40岁之间，61%具有硕士学位，60%工作在私立大学。[4]目前，这一局面已经开始有所改观，女性募捐人员比例大大提高，很多学校聘请具有硕士学位及以上的女性担任专业劝募者。女性劝募者增多的一个基本理由是，女性更具有亲和力，容易与捐赠人拉近情感距离。二是高校临时聘用的募捐咨询人员。20世纪20年代美国出现了专业经营性的筹款公司，它们提供各类募捐咨询，协助求款机构申请资助，筹款公司收取固定的代理费或一定比例的佣金。高校是专业筹款公司的主要服务对象。高校为扩大筹资规模，往往通过专业筹款公司聘请职业募捐咨询人员。募捐咨询人员提供的服务包括：协助高校制定募捐计划和方案，参与高校“筹款运动”、寻找潜在捐赠人和志愿者，以及协助实施劝募等。

各学院院长。在不同的募捐管理模式下，院长的职责也有所不同。如果学校选择集权化的募捐方式，发展事务副校长会建立院长咨询委员会，将院长聚集起来讨论募捐战略计划，辨认和培育潜在捐赠者。院长在参与制定学校发展计划的过程中，应清楚阐述学院需求，使学院发展计划有效融入学校整体规划中。[5]如果学校选择分权化的募捐方式，各学院院长就会直接参与辨认、培育和乞求捐赠工作。院长通常会雇佣专业募捐人员帮助学院开展工作。在集权与分权相结合的管理模式下，学校发展部主要负责招募、培训专业募捐人员，并将其派往各专业学院，由各学院发展办公室实施学院募捐。为确保学院募捐工作成效，院长必须和学校发展事务副校长间建立有效沟通。[6]

筹资活动的其他参与者。主要包括校董事会成员、各院系咨询委员会成员、杰出校友、教师和学生志愿者等。他们根据自身资源和社会关系，为高校发展潜在捐赠对象，积极参与高校组织的各项筹资活动，并协助进行劝募。例如，各学院聘请的院系发展咨询委员会（一般由校外社会名流或富有的校友组成）除了对学院专业与课程设置等提供咨询建议外，其主要职能还包括利用自身资源为院系介绍企业和社会界人士，辨别、发展潜在捐赠者群体，协助院系专业募捐人员劝募捐赠等。

三、美国高校筹资机构常用的筹资手段

（一）常规筹资

为了有计划地筹集捐赠经费，美国高校通常都设有常规性的筹资项目，主要包括年度募捐、计划募捐、大额募捐、公司和基金会募捐等，分别由发展部下属各专业办公室负责。在这些常规筹资项目和活动中，发展部重视采用多样化募捐工具，包括筹款信件、电话、网络及电邮，与名人及商业机构合作举办筹款活动，与企业和基金会建立关系等，以提高募捐效率。表1是高校发展部运用各类募捐工具的成功率。如表1所示，邮寄信件、电话劝募，以及实施计划捐赠、大额捐赠和基金会捐赠项目的成功率都比较高。

（二）筹资运动

美国大学举办筹资运动（Capital Campaigns）汇集大量经费用于特定项目（例如新建教学楼、实验室、图书馆等）始于20世纪五六十年代。1960年，哈佛大学提出8200万美元的筹资目标;到1969年，芝加哥大学在三年之内就筹集到1.6亿美元;1970年代末，42%的小型独立大学在过去的三年里已经进行筹款运动，72%的大学已经计划以后三个年度的筹款计划。80年代，大量高校包括公立高校在内都在从事筹资运动。1988年，超过65所大学计划在5年内筹集1亿美元。[7]筹资运动通常是跨年度的，持续时间长，募捐目标大。近年来，通过大型筹款运动进行融资的高校越来越多，筹资目标也越来越大，一些高校甚至提出10亿美元的筹资目标。表2是部分高校在2008-2009年达成的目标，从表中数据可以看出，大部分高校实际筹到经费都超出其原定计划。

（三）专项筹资活动

举办特定的专项筹资（例如为奖学金募集专项资金，为体育场馆建设募集专项资金等）也是美国高校常用的募捐策略。例如，新泽西理工大学设立的高尔夫基金，每年都会举办一次高尔夫比赛，邀请企业界人士、社会名流和杰出校友等参赛，所募款项全部用于资助学校体育设施维修和运动员奖助学金。专项筹资活动目的性强，所募经费有特定用途，能够吸引对特定项目感兴趣的人群给予捐赠。

在上述各类筹资活动中，高校通常重视运用各种营销策略，包括出版介绍学校发展的刊物，举办筹款宴会（舞会）;邀请校友和捐赠人参加学校及地区俱乐部活动;颁发杰出合作企业奖、杰出校友奖、教师终身成就奖等。这些措施都旨在加强与捐赠者的情感联络。

四、美国高校筹资经费使用和管理

在筹资经费的使用和管理方面，美国高校筹资机构通常实行“收支两条线”的管理模式，具体地，由学校发展部负责筹措资金，设立专门的基金会或管理公司对募捐经费进行管理。基金会下设理事会、执行总裁和秘书。对于指定用途的捐赠经费，基金会必须充分尊重捐赠人的意愿和要求来使用经费，并定期向捐赠人汇报经费使用状况。对于非指定用途经费，一般由理事会依据相关法律及学校实际需要进行分配，主要用于设立奖学金、教席，引进教师，学校图书馆建设、设备更新及日常维护等。而对于投资基金部分，基金会将所募资金和捐赠物转化为款项集中起来管理，进行资本运作，而后对收益进行使用，一般不会对本金直接分配。

为了确保筹资基金的保值增值，很多高校设立专门投资基金管理机构，对捐赠基金进行投资经营。例如，加州大学在校董会内设投资委员会，负责制定基金运作中的管理、投资、风险、支出等宏观指导政策。由校董会下的司库办公室负责具体投资经营。[8]又如，史蒂文斯理工大学也在校董事会下设投资委员会，制定投资基金运作的宏观指导政策，由主管学校财务的副校长担任投资运作团队负责人，聘请职业投资分析师执行投资决策。副校长及其投资团队定期向投资委员会报告基金的投资运营状况，再由投资委员会向董事会报告基金的年度投资和运营状况。①一般而言，高校投资基金主要集中在现金（银行存款）、债券、股票和房地产等几个领域。投资基金收益的处理方式是，扣除投资活动开支后的收益按规定份额投入大学发展，其余部分转作资本金继续投资。这是保证美国高校投资基金规模不断增长的主要原因。

五、对我国高校筹资机构建设的启示

成功的高校筹资机构需要包括以下三个基本要素：领导者、校外其他领导者和专业的发展办公室。[9]综观美国高校的筹资机构及其运行模式，可以发现，美国高校形成了成熟的筹资体系，专业化的筹资组织机构、人员和管理运行模式。美国高校筹资机构建设在以下几个方面可以为我国高校提供启示。

第一，完善筹资组织结构。我国高校筹资工作刚刚起步，虽然很多高校已经成立了大学基金会等机构，但尚缺乏专业的筹资人员和运作机制。一方面，高校筹资人员普遍缺乏专业筹资知识与技能;另一方面，基金会与学校发展规划办公室、校友会等组织存在功能重合的地方。当前，我国高校应尽快完善筹资组织结构，在基金会下设专门的筹资办公室，聘请专业人士从事筹资活动;对现有工作人员组织定期培训，使其具备专业的筹资知识;理顺筹资办公室与学校发展委员会、基金会和校友会之间的关系，使各个部门相互配合，最大程度地提高筹资效率。

第二，加强筹资机构的组织领导能力建设，尤其是重视发挥校长、院系领导、杰出校友等在高校筹资工作中的作用。目前我国高校校长投入大量时间和精力用于处理校内行政事务，在帮助高校建立对外联系和拓展社会资源方面投入的时间较少;各专业学院院长和系主任往往是行政和学术“双肩挑”，也缺少时间和精力顾及学院筹资事务。今后，随着我国高校行政管理体制改革的深化，高校校长、院长和系主任等将责无旁贷地肩负起为高校和院系发展筹集资金的重任，校长和院系负责人都要加强自身领导募捐工作的能力和意识。同时，可考虑在基层院系一级设立筹资办公室，聘请专业人员协助院长和系主任筹募资金，并充分发挥一线教师和学生参与院系筹资活动的积极性。

第三，综合运用各种筹资手段和工具，提高筹资工作效率。我们高校目前使用的筹资工具还主要限于劝募信件、邮件、电话、筹资宴会等较为传统的方式，在与企业和基金会建立联系，开展大型筹资运动及专项筹资方面还十分缺乏经验。这些都将影响到我国高校的筹资规模和筹资效率。为此，高校今后应积极采取措施，一方面要加强对国际先进筹资知识的研究和学习，提高筹资人员综合运用各类筹资工具的能力和技术;另一方面，高校也要主动探索开展大型筹资运动和专项筹资活动的技能，积累经验，深化认识，推动我国高校筹资技术逐步走向专业化和制度化。

第四，建立公开、透明、高效的筹资体制。随着学校筹资基金规模的增加，有效的管理和监督成为必要。各校应从实际出发，定期向捐赠者汇报经费使用信息;组建高效规范的基金管理制度，聘请专业投资分析师对基金进行管理、投资和运作;定期发布学校资金募集和基金运作财务报告。

注释：

① 此处根据本文作者对史蒂文斯理工大学发展部负责人的访谈。

参考文献：

[1]亚瑟·科恩.美国高等教育通史[M].北京： 北京大学出版社， 2010： 145.

[2][3]Rhonda Sturgis.Presidential Leadership in Institutional Advancement： From the Perspective of the President and Vice President of Institutional Advancement[J].International Journal of Educational Advancement.2006，Vol.6 No.3：221-231.

[4][7]Barbara E.Brittingbam，Thomas R.Pezzullo.The Campus Green： Fundraising in Higher Education （ASHE-ERIC Higher Education Report 1）[M].Washington， DC： School of Education and Human Development， The George Washington University，1990：15-17.

[5][6]Hall，Margarete Rooney.The Dean’s Role in Fund Raising[M].Baltimore： The Johns Hopkins Univ.Press，1993：90， 96.

[8]张云.美国加州大学系统捐赠基金运作实践及启示[J].比较教育研究，2004（6）：46-47.

[9]Increasing Voluntary Giving to Higher Education：Task Force on Voluntary Giving to Higher Education[EB/OL].http：//webarchive.nationalarchives.gov.uk/20121212135622/，2010-12-10.

（责任编辑陈志萍）

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