校长，如何成为一名专业行政领导？

校长要以安静的心态面对别人的问题，去鼓励别人的心灵“破壳”

校长，不只是优秀的专业教师，虽然常常是因为“教而优则仕”使你成了校长，但并不意味着用专业教师的思维和处事方式去领导学校，一定能够取得成功。

有一位校长跟我聊，现在的一些老师上课“功力”不行。有一次他听了同学科的某老师上的课之后，毅然决定第二节课由自己来上，然后与该老师讨论应当如何上好这类课。显然，这位校长没有跳出“专业领导”的处事方式，如果你是一个“专业师傅”、学科教研员，这样的行事方式或许没有什么不妥，但作为一个校长，你更要考虑的是，每一个人内心深处都有一位潜在的自己的导师，一个人的进步是要依靠这位“内心潜在的导师”出场。

作为校长，要以安静的心态面对别人的问题，去鼓励别人的心灵“破壳”，不要简单粗暴地对待教师专业的不足，而是允许别人的心灵以他自己的水准和速度去自行发现不足、问题以及应当努力的方向。

校长应当投入精力去设计学校组织的学术活动机制，让每个学科教师在“服务于共同体指向”的专注思考中，听到自己“内心潜在的导师”的话语。

成功的学校并不是“简单一团和气”的学校

校长，也不是一个纯粹的行政官员，可能你是因为“勤而优则仕”成了校长，你在教育行政机关表现优秀，然后下派你到学校当校长，这也并不意味着用通常的行政官员的思维及行事方式去领导学校，一定能够取得成功。有一位校长跟我聊，学校中的一些老师包括一些专业特别优秀的教师，没有基本的行政规矩，对于一些“行政潜规则”毫无知觉。在机关，领导要求的，作为下级必须努力将这一要求完成，而在学校里对校长的要求总有异样的声音，总是在问“为什么”“凭什么”，对校领导的决定和校长的指令常常抱怀疑的态度，甚至“不把校长当校长”。

显然，这位校长没有跳出“行政领导”的处事方式。学校与行政机关的环境、组织结构有着明显的差异，复杂性、多样化、差异性是学校的环境和组织结构的特点。

虽然学校也需要像一般组织那样的行政规矩和规则，但学校更重要的是基于教育本质内涵的“教育的良知”或“教育者的良知”，在师德约束的最基本层面上，教育的良知要求教师在做决定时更多地考虑学生的利益，而不仅仅是出于教师自己的愿望或校长的行政指令。

正如“将纤薄脆弱的芦苇编织起来，能够做成结实得足以盛放重物的篮子”，当许多教师的许多微小的克制、善待孩子以及对学生、同事的体贴编织到一起，就形成了一个和谐而繁荣的“学校教育场”。

在此前提下，表面上的非教育本质方面的“动荡”虽然是一种麻烦，但冲突与压力对于解决学校教育教学以及管理、服务中的技术问题有很大帮助。成功的学校并不是“简单一团和气”的学校，处在一定程度上的冲突或许是保持学校活力的秘方。

我见到太多的负责任的下属干部，他们有一个错觉，认为其他教师都不像他们那样“好心”：不那么诚实、负责任、关心体贴和遵守校规，表面上在爱学生实际上可能是为了赢得家长的回报。“把所有教师作為经济人进行描述，看作是比人性和教师职业专注的实际情况更加精确”，这样的倾向常常产生言过其实和管理过度的局面，从可持续性角度来看，将会对学校事业发展产生不利的影响。

校长如果只有控制心态并固执地利用特别强力的控制手段，最终学校会变成简单的、机械的、表观上完美的组织，这与学校组织追求的品质内涵是相悖的。

当了校长，意味着你是一个专业行政领导，不是专业领导也不是行政领导，而是专业与行政融合的领导。“教育的外行并不等于教育管理的外行，管理的内行并不等于教育管理的内行”，懂教育的专家去做教育管理必须学好管理，懂管理的专家去做教育管理需要了解教育，因此，有了校长称号的教育行家，还需要更加努力去修炼自己的管理知识和能力；懂行政的官员去做校长，还必须了解教育和学校的现实和本质内涵。

校长要在教育教学标准基础上建立并保护教师的专业独立性

如何使学校组织既强调标准、规矩又充满活力，能够积极地应付复杂多变的环境？答案只有一个：教育教学技能的标准化。当教师有了“深刻”的教育教学技能，当管理者富有实践经验时，处理很多教育教学上的事件、日常管理上的事件，自然会有直觉的方向感，知道哪些必须坚持，哪些有必要妥协甚至必须尽快放弃。

教师从事的是以独立性为特征的专业工作，这样的组织结构中，对教师的培训和思想影响是非常重要也是非常复杂的事，拥有教师资格证并不保证一定具有作为教师所需的知识、技能和操守，培训和思想影响要长期进行下去，并从中建立起教育教学技能的标准化。教育教学技能标准化是一系列标准技能的综合体。“优秀专业人士在工作中得到的快乐并不仅仅是来自于解决难题，还包括灵活应用一些技巧解决他们知道结构归属但并不熟悉具体情况的问题。”只有在教育教学标准基础上建立并保护的专业独立性，才能使教师获得更多的工作激情和活力，否则，自由散漫也会逐步滋生。

校长的战略影响力需要在非正式场合的沟通中达成共识并逐步扩展影响面

校长作为专业行政领导，面对的是两套行政管理层级，一套是民主化的、自下而上的专业人员层级；另一套是科层化的、自上而下的支持人员层级。因此，除了动脑筋运用足够的领导智慧使“教育教学技能的标准化”落到实处之外，还要处理以下一些情况：

一是要用大量的时间处理组织中的混乱情况。学科教学之间、学科教学与德育之间，即使你考虑再精致，常常也会感到漏洞百出，各个部门所管辖的边界常常会发生冲突或者空白，协调的事几乎每天都要进行。校长每天在学校巡视，时常会看到一些区域有开裂的开关甚至裸露的电线，剧烈闪动的白炽灯，破落的大理石，即将掉落的壁画，被堵住的下水道，教师餐厅明显的卫生瑕疵……而且这些事的发生不只是在校长发现当时，破落的现象已经有一周或更长的时间了。无论多么地强调精致、完美，粗糙的管理总是发生在眼皮底下。

二是做好服务，充当组织内部的专业人士与组织外部的相关行政人员之间的桥梁，为专业人士排忧解难，甚至帮助其就有关专业事宜、有关教职工切身利益的事宜，进行必要的公关。一所学校最值得尊敬的是那些奋斗在第一线的教职工，尽管确实存在一些不负责任、水平低下的教师和懒惰的员工，但学校之所以能进步而且业绩明显，仍然是因为有相当多的教职工是在认真履行他们的职责。校长应当充满敬意地看待那些诚恳工作并拼命努力的教职工，不断消除那些欺负教职工的官僚现象，尽最大可能去解决教职工的现实问题，特别是要做好帮助教师专业发展事项与外部行政人员联系的事宜。

三是依赖于非正式的权力，并运用巧妙的办法，对专业人员施加战略影响力，以促进教育教学技术标准的构建和提升。管理在技术上是简单的，而在人际关系上却是复杂的。“打造良好的人际关系是组织成功的基础”，校长应当熟练掌握建立信任型关系的技巧，包括表现出对教师的真实关切，对教师的关注点感兴趣，意识到教师私人的兴趣，愿意按照这些关注来行动，获得合乎道德的成果，等等。战略影响力不是在正式宣讲中完成的，更多的是需要在非正式场合的沟通中达成共识并逐步扩展影响面，其扩散效应是放大式的。

有意思的是，专业人士对高效的专业行政领导会产生某种依赖性。作为校长，你完全不需要时时施威、更不必恐惧教师忘却你是一个校长，只要你做到办事公正高效，专业人士对你会特别信赖，权威和声望会自然形成。

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