如何实现团队高效合作

摘 要 在同质化程度较高的大学中，团结协作对于大学生而言显得尤为重要。笔者将团队类型分为两种，事务导向型和目标导向型，事务导向型以学生会为典型代表，目标导向型以參赛团队为典型代表。本文探讨的是目标导向型团队合作，从团队组成、团队分工和团队管理去探讨大学团队合作的方法和策略。以广东金融学院慢绿团队为案例，以营造团队的归属感，作为团队管理的核心工作，发挥团队创造力为目的，深入分析探讨团队协作的问题，为大家提供一些借鉴意义。

关键词 大学 高效团队 合作

一、异质性的团队组合

跨班、跨系、跨专业、跨年级不同学科组成一个团队，团队成员知识结构和思维方式差异大，同时队员性格各异，能力不同，异质化的程度高。[1]专业技能、教育背景、经验程度不同，增加了解决内部冲突的难度，但并没有给团队带来不良影响，能促进团队创造性意识和创造性想法的产生，有助于团队创造性地解决问题，利于促进团队的互动和新思想的交流。[2]具有多样化专业背景的团队内部，更容易激发创造性思维，增加解决问题的方式，但是团队异质性的思维结构难以形成团队共识，可能会阻碍团队创造力的发展。另一方面，也可能降低成员的满意度，降低团队认同感和归属感。解决这一固有矛盾，需要领导者握住异质性这把双刃剑，协调各方意见，做出最优方案，同时也需要制定一个合理的制度来缓解这一矛盾。

二、贝尔宾的团队角色理论

团队角色配置最优化结构，团体中的个体需要明确自身的位置和需要承担的义务，以及缓解领导者对集体的专业化劳动的负面影响。英国管理学家贝尔宾的团队角色理论，构建了团队成员的不同任务分工，带来了多种角色分配。根据团队角色的性质和团队结构因素与团队任务的关系密切程度，将这些因素分为任务导向型和关系导向型。[3]

个人性格配置上，根据人格五要素理论，针对工作场合的任务和有效性问题，系统构架了五种个性特征及其相应的行为表现，以及对工作有效性的影响，也同样适用于团队成员的角色分工。这五种个性特征分别是外向性、开放性、随和性、责任心和情绪稳定性。合理的角色配置对于团队构建和团队管理具有基础性的作用。为此，结合团队角色和个人性格，更好地理解团队成员的个体特征，发掘不同成员的潜质并确定成员的个体价值，进而更加合理地构建团队、分配团队任务。可以先对每个队员的工作进行简单的分工，每项工作交叉重叠，由两个人同时负责，便于以后调整，最终让每个成员找到合适的角色。具体以慢绿团队的队员为例，队长：a，做事谨慎小心，在团队中负责组织、协调、沟通，把握大方向；进行资料审核、整理以及决策；统筹工作任务，计划和监督工作的开展；制作ppt，协助其他成员完成工作；主要负责人，任务型、外向型。副队长：b，情绪稳定，喜怒不言于表，负责整个销售理念的提出与制定，市场调研与店面设计，着眼全局，挖掘更深层次的销售理念；想法的提出者，责任型、任务型。副队长：c，思维发散，开放性，负责整个销售活动的战略制定，提供想法和方案，协调各个环节的工作，及时解决突发事件；后勤人员，负责盆栽的整个销售过程；技术操作员，负责盆栽的技术支持；兴趣所在，任务导向型。D，踏实负责，稳重细心，协助其他成员完成工作，提供一定的创意，积极主动地参与策划书的讨论；活动吸引者，关系导向型。E，认真做事，执行力强，负责编辑策划初稿的一部分，协调各个队员的工作并适时提出自己的建议，记录队伍会议中的重点部分以及需要改进的部分，并及时提出解决方案；执行力强，关系导向型。F，做事积极主动，富有激情，负责销售策略中的创意，产品广告的设计与构思，经费的评估与预算，以及现场销售的广播；负责推销时吸引顾客的节目表演与主持，确保整个销售过程顺利进行；后备力量，关系导向型。

大学中的工作任务和活动难度并不是很大，而活动或比赛评比的差距可以简单地分为两个方面：执行力和战略方向。笔者将团队的工作分为两类，标准化的劳动，即简单的机械劳动，另一种是效果化的劳动，即实际效果会根据实际操作和制定的方案而改变。每个工作环节对于专业性和技术性的要求往往不会很高，基于这种现状分析，团队战略分工可以这样，效果化的工作让集体讨论并完成，让团队中能力强的队员负责集权决策，民主与集权相结合，而标准化的劳动则必须减少讨论。

三、归属感和创造力是团队核心

对于一个团队而言，归属感是团队活力和创造力的重要的内在基础，奋斗目标是外在行为的导向，归属感是一个团队能不能把个人和团队的奋斗目标融为一体的关键，而目标是促进形成归属感的一种外在驱动力。对于一个刚组建的团队来说，在没有合作基础的情况下，是难以在自豪感的基础上建立起团队归属感的。同时，在异质化程度较高的团队中，异质性结构可能会使团队成员产生不同的自我认同和归类，并与团队特征趋同的成员达成认同感，而远离与自己差异化较大的团队成员，这种影响在团队成立初期更为显著，可能有碍于团队的交流与沟通，对团队合作产生不利影响[4]基于这个原因，必须从心理需求的特点出发，即各队员间需具有共同目标和利益、密切配合的组织保证、队员的归属感和包容感、队员间的交流沟通以及情感交往等，以及队员个人需要被接纳、认同和尊重，然后制定一定的制度，营造归属感。

首先，也是最重要的一点就是尊重每一个队员，具体落实到行动中。团队合作过程中倾听每一个队员的意见，执行好每一个队员提出并确定下来的方案。在同质化环境的大学中，每个人的实际能力相差并不大，虽不排除特殊情况，但是也很难超过一个团队的能力和思维，团队的创造力不是每个个体创造力的简单相加，所以团队合作一定不能以个人的意志为主导，并不是个人想法的简单相加，或者个人想法的简单聚合，团队的作品一定是集体智慧的结晶。而做到这一点，必须倾听和尊重队员的意见和看法。

其次，如何高效地运转整个团队，需要管理艺术。队长无为，而队员有为，进行制度化的管理，采取模组化的合作方式，减少队员的内部冲突，以及不必要的内耗。慢绿团队就是采取模组化的合作方式，团队分工以个人为单位，以宿舍为单位。队长负责组合，队友负责不同的工作，在自己的工作领域可以机动安排工作给其他队友，相互配合共同完成任务。

再次，一个强有力的纽带在团队中的作用不可忽视，学习就是团队中强有力的纽带。大家在相互学习中互动，了解各个队员的性格特征，以及学习能力、知识结构和生活经验，并根据每个队员的经历和性格来分配工作。在一起学习的过程中，与其他成员进行探讨和交流，分享信息和知识技能，有助于营造和谐融洽、易于交互的团队氛围，利于营造团队的创造性合作氛围，能够促进团队创造力的发展。

最后强调一点，团队规模的大小取决于团队的工作任务和活动目标。许多研究表明，人数规模过大的团队，可能会使团队内部的交流和沟通产生障碍，信息的传递会存在漏损甚至是误导，团队的内耗大，难以形成凝聚力和归属感，而过小的团队规模，执行力和劳动力不足，难以实现团队目标。另一方面，团队规模小，队员难以进行自我归类，情感上难以找到依托，组织架构松散。结合实际情况，团队规模在5～7人最为合适。

在分工上，扩大统治基础，增设多名副队长或负责人，提高整个团队的执行力、贯彻力和责任感，[5]有助于协调和统筹团队内部的各项工作。在工作分配时，队员有所为之，体现各自的价值就是对队员的最大尊重，创造力将决定每一个队员的价值和地位。队员工作能力的差异可用工作量来弥补，使得团队人员结构更加稳定。在团队工作定量上，将效果化的劳动化解为具体的标准化劳动，用标准化的劳动去冲淡效果化劳动的差异。对于工作的要求，要有准备，按计划，早完成，留足时间，有回旋余地。

四、结语

团队成立之初，如一个金字塔，只有少数人站在金字塔的顶端，这些人带领着团队前进。团队中少数个体所萌生出创造性的观念、解决问题的新办法，通过团队内部的讨论和互动传递给团队的其他个体，从而促进并激发其他成员的创造兴趣和积极性。个体的创造性活动将通过人际互动过程而被放大，进而激发整个团队的创造性，但是在团队成立初期会议和文件精神很难得到贯彻和落实，容易发生脱节现象，团队集体意识和现实操作存在巨大的偏差。当分工明确之后，团队就朝着矩形的方向發展，每个队员独当一面，完成自己的工作，团队的结构渐趋稳定，个体的创造性思想和想法开始得到统一和融合，逐渐成为一个同质化的团队，[5]团队成员的创造性思维和活动能力在团队工作中得到有效运用，以及创造性方案与团队工作任务的有效结合，形成集体智慧的结晶。但在这一阶段，团队的摩擦和冲突也会随之增加，随之队员的思想和想法逐渐融合，在碰撞中不断融合。最后一个成熟的团队会发展成为一个球体状的结构，队员熟悉各个环节的工作，也能胜任个各个环节的工作。此时，不同队员的思想在不断碰撞的情况下，团队的核心思想和核心人物开始形成，团队风格出现雏形。

为了完成团队成立初预设的目标或者工作任务，专业技能互补、协同合作、资源共享、责任共担的团队应运而生。团队是以具体的工作任务或活动为共同目标，一个高效率、组织结构优化、成果丰硕的团队，往往伴随着强烈的内部动机或压力、充足的外部资源、完善的管理机制、活跃的创造性氛围和良好的团队创造力。笔者对大学团队合作效果的度量会使用以下四个标准：是否达到团队预定目标；团队合作活动是否有效开展；团队成员是否获得相应收获；团队活动是否影响到学习。

（作者单位为广东金融学院法学院）

参考文献

[1]李兴琨.团队异质性、团队冲突对团队合作学习的影响[J].

[2]姜云一.基于多层次视角的创造力研究述评[J].上海管理科学，2013.

[3]贝尔宾.团队管理：他们为什么成功或失败[M]. 1981.

[4]赵永强.领导风格对高校教学团队的影响分析[J].河南教育学院学报（哲学社会科学版），2013.

[5]魏钧.央企在新疆的管理挑战：团队民族多样性[J].新疆社会科学，2014.

[6]TERESA，M.AMABILE.，CHELLEY，PATTERSON.，JEN-NIFER，MUELLER.，TOM，WOJCIK.，PAUL，W.ODOMIR-OK.，MEL，MARSH.，STEVEN，J.KRAMER. Academic-pra-ctitioner collaboration in management research：Acase ofcross-profession collaboration[J]. Academy of Management Journal，2001，44（2）：418-431.

[7]雷雳.发展心理学[M].中国人民大学出版社，2017.

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