燎原集团有效推行5S管理的研究与实践

摘要:本论文以研究5S管理模式及其在具体实践中所起的作用为目的。重点以宁波燎原电器集团为例对5S的管理特征进行分析,指出5S所具备的五项基本职能以及做好5S要坚持的三大原则,即自我管理原则、持之以恒的原则和勤俭办厂的原则。在论文最后介绍了燎原集团推进5S管理的几点做法及其所取得的成就。

关键词:5S管理 成本控制 企业管理

宁波燎原电器集团股份有限公司成立于1987年,下属十多家公司,系中国输变电行业协会会员、中国电器工业协会通用低压电器分会会员和电控配电设备分会会员,原机械部、电力部、电器开关设备生产定点厂家。企业占地面积45000平方米。目前本企业在国内同行中生产低压断路器的产量方面名列前20名,是我国低压电器行业的巨头。集团早在2004年就倡导推行5S管理,笔者认为,集团的发展和成绩的取得,5S管理的推行功不可没,如何有效推行5S管理,笔者认为,必须深入剖析5S管理的特征,构建符合本单位实际的5S管理体系,并采取一系列的对策措施来推动这一管理体系的有效运行,才能取得事半功倍的效果。本文拟就燎原集团5S管理体系的基本特征和几点做法,来阐述其对企业管理的作用。

一、燎原集团5S管理特征分析

5S管理倡导从小事做起,通过点滴改善,聚沙成塔,积水成渊,以生产现场的环境改善(定置定位、物洁通畅、环境卫生、机台卫生等)为切入点,总之,着力与人员工作质量的改善和生产现场一切不良因素实施持续的改善,努力实现浪费零化、故障零化、通才大量化的目标,从而达到最佳的员工工作状态和最佳的工作质量与最佳的设备综合效率,提高企业的生产能力和市场竞争力,最终实现可持续发展,在激烈的市场竞争中立于不败之地,目的非常明确。

5S管理看似简单,其实不然,要有强大的执行力推动,发动全员参与,只有调动每一位员工的工作积极性,才能真正发挥功用,事实上,对于燎原集团这样一个大型企业来说,仅靠几个管理部门或是几个人来抓,根本是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关。必须把所有的员工发动起来,充分调动其积极性、主动性和自觉性,实现群体参与,才能推进5S管理工作开展下去并持续下去。自上而下,全员参与是5S管理最基本的特征。

5S的整理、整顿从小言之,是生产现场环境卫生、物料等的整理、整顿,从大言之,更有组体框架、生产流程的整理整顿。燎原集团在这方面进行体制的创新,分科分室划分责任,做到分工不分家,上下一体,信息共享,优劣互补,成为一个有战斗力有凝聚力的团队,建立了部门、车间、班组三个层次的推进组织,发挥职能,层层落实,以生产部门为5S管理推进的核心部门,成立部级5S推进委员会,作为日常管理机构。其基本职能是:

1.制定5S推进目标计划,拟定推进方案方法策划。

2.主导整个推进活动及各项活动任务的部署。

3.通过舆论宣传,制订培训计划,组织实施员工教育培训。

4.制订考核评价标准,并主持检查评审。

5.协调处理各种与推进活动相关的其他事项。

通过这样的体制创新,形成一个5S管理的推进器,有力地推动了5S管理。

循序渐进,以人为本。作为5S管理体系的核心是素养,即提高人的素质,特别是员工的工作状态、工作质量,而员工的素养要想得到提高,不是一蹴而就的事情,要有恒心、耐心,因此,要遵守循序渐进的原则,不可急于求成,并且强制的手段也不可取,在这方面,开展积极有效的沟通,用恰当的方式进行引导和激励是必不可少的。

实行5S管理,坚持一下三大原则。

自我管理原则。良好的工作环境应出生产现场的人员自己动手为自己创造一个整齐、整洁、方便、安全的工作环境来,只有这样才能使他们在改造客观世界的同时,也改造自己的主观世界,产生美的意识。养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的习惯与风气,因为是自己动手创造的成果,也容易保持下去。

勤俭办厂的原则。开展5S活动要求生产现场清理出很多无用的物品。其中有的只是在现场无用,但可用与其他的地方,有的就是废物,但应本着废物利用、变废为宝的精神,该利用的千方百计的利用,需要报废的也应按报废手续管理,千万不可只因一时处理“痛快”,不分青红皂白地当作垃圾一扔了之,对于那种大手大脚置企业财产不顾的“败家子”作风应及时制止,批评教育,情节严重的要给予适当的处分,

持之以恒的原则。5S管理活动开展起来比较容易,可以搞的轰轰烈烈,在短时取得成果,但要坚持下去,持之以恒,不断优化就不太容易。不少企业就发生过“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象,因此,开展5S活动重在坚持,将这项活动坚持不懈地开展下去。企业首先应将5S活动深入岗位责任制,使每部门每人都有明确的岗位责任和工作标准,其次要认真搞好检查、评比、考核工作,将考核结果同部门和每一个人的经济挂钩,要坚持PDCA循环(计划、执行、检查、总结),不断提高现场的5S水平,即要通过检查不断发现问题解决问题,因此,在检查考核后,还必须针对问题提出改进的措施和计划,使5S活动持续不断地开展下去。

二、燎原集团推进5S管理的几点做法

管理体系,管理工具的实际推行要实现预期的目的,必须进行组织实施有效的控制,而且在实践中不断地改进和完善。燎原集团在5S管理体系实施运行和控制中,着重抓了以下几点:

1.积极推行5S管理

紧扣企业发展战略,积极推行5S管理。应当说燎原集团推行5S管理不是偶然的,是一个企业加强内部管理,抵御市场外部压力的要求。在市场不景气,原材料价格居高不下,宏观经济的不甚明朗的前提下,一个企业一方面要紧跟市场,调整战略,另一方面,更要苦练内功,打好基础,唯此,才有厚积薄发的一天,燎原集团推行5S的目的就在这里。产品质量是企业的生命,产品质量是各项工作质量的总和,只有全体员工各项工作质量提高了,才会有产品质量的提高,才会有产品销售价格的提高,才会有企业发展壮大的空间,燎原集团5S管理正是从提高企业员工工作质量这一最基础的工作入手的,推行5S工作至今将近两年,现在无论是内部管理也好还是市场美誉度都有了大的进步,企业以并不高端的设备基础打造出中高档的产品,为企业赢得了广阔的发展空间。

2.有步骤,重方法

以点带面,全面性,全员性。由公司高层牵手召开5S推行大会,制定行动纲领,率先在燎原电器配套有限公司试点,初见成效即在全集团推广,重点落实在生产部门,但相关部门全力配合实施,如销供部、行政部、财务部,下达目标,步步为营,层层分解。初期开展整理、整顿工作,即清除现场无用的物品,对有用的进行醒目的标识,定位,实施目视化管理:然后是清洁清扫,彻底清扫卫生死角,清洁思想意识的盲区。经过半年的推行实施,生产车间变得整洁了,环境变好了,员工的工作状态也更高了,作为5S的核心素养,经过长期不懈的熏陶,员工素养得到了整体的提升,一个人际和谐团队最朝气蓬勃的集体逐渐形成,5S管理在燎原集团的推行取得了良好的效果。

3.循序渐进,持之以恒

实行PDCA循环,分计划,抓落实,重检查,有总结,坚持不懈,在“恒”字上下工夫,燎原集团开展5S两年来,整个集团的产品质量有了质的飞跃,销售价格从前的中下水平提高一个层次即中上水平,部分产品走上高端,企业的产品形象得到了提高,自然而然地企业的形象有了大的提升,市场美誉度有口皆碑,成为同行业的佼佼者。

4.注重开展有效沟通

有意见有歧义,通过协商达成共识,坚持“不同意但承诺”的原则。燎原推行5S碰到不少难题,例如执行不到位,员工不理解、不少中层领导不支持,制定了5S标准但落实不下去,通过员工讲评、班组讲评,坚持班班讲,日日讲月月讲的讲评制度,排忧解难,坚持信息公开的原则,互相学习,实现他山之石可以攻玉的目的,使各车间之间,各部门之间形成了一种良性互动的局面,为企业的战略目标合力把5S管理推向前进。

5.建立健全制度体系

实施标准化管理,建立健全制度体系。在5S推行一段时间以后,即整理、整顿、清洁、清扫工作为了取得初步明显成效后,燎原集团向各部门、各车间下达了5S管理的标准化管理制度,有法可依。如对设备的清洁、保养等工作,现场定位线的粗细颜色等尽管简单,但也制定了相应的标准,这样的标准既是衡量工作质量的尺度,又是活动开展的依据。此外,还建立了与“5S”执行标准制度相适应的检查评估体系。杜绝了因缺乏规章制度制度执行情况的检查、监督和评估机制,使管理制度停留在管理层面上,没有落实到作业现场的情况。如:5S的生产现场定期与不定期检查制度,检查出来的问题,有没有整改落实,是值得怀疑的。因此,就必须要有复查,督促人员对检查到的问题必须进行整改落实。

6.搞好教育培训

以人为本,搞好教育培训工作。燎原集团推进5S管理的过程中始终坚持“始于素养、终于素养”的以人为本的管理理念。从培训和引导两个坏节入手,通过建立、健全上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训,大大提升了广大员工的自我管理能力和综合素质。通过组织现场观摩、征集优秀成果论文,举办样板示范车间、班组、工段,开展评选活动,给基层班组、员工播放录像片,持久开展班前、班后5S讲评,以及举办研讨会、座谈会、总结表彰会等各种形式的宣传舆论工作,使广大员工对推进5S管理在思想意识上达成了共识,并积极参与其中,营造了全公司5S管理的大气候,这为5S管理体系在燎原集团的有效运转奠定了坚实的群众基础。

5S工作是各项基础的工作基石,从实践的效果分析,燎原集团有力推行5S管理活动取得了丰硕的成果,夯实了企业的基础管理工作。现在走进燎原集团的大门,5S氛围很浓,5S的各项制度非常健全,5S工作开展得井然有序。推行卓越的现场管理制度,引入先进的管理工具,是大有益处的。

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