运用价值链分析法论中国电信如何树立竞争优势

摘要；本文通过对目前处于转型中的中国电信的产业价值链和企业价值链进行分析，发现在新形势下电信的企业价值活动发生了一系列的变化，目前企业间竞争焦点由网络设施的投入范围转向业务经营与创新。因此，中国电信应尽早实现从基础运营商到综合运营商的转变，将网络资源优势转化为业务经营和创新的优势，实行业务外包，发展增值业务；加强上下游的合作，建立战略联盟。

关键词：价值链　竞争优势　业务创新　业务外包　战略联盟

20世纪80年代以来，全球电信业经历了反垄断的变革，突出表现为由以自然垄断为特征的公共部门逐步转向了竞争性的民营部门。我国的电信业改革经过了市场准入政策和分拆主体运营商的阶段后，周内电信市场的竞争格局韧步形成。然而，随着中国加入WTO，国内电信市场国际化进程加快和全球电信竞争时代的到来，迫切要求我国电信企业加快转型和树立企业竞争优势。本文选取了国内最大的固网运营商中国电信，并试用迈克尔·波特的价值链法进行分析。

一、中国电信概述和问题的提出

根据我国《电信条例》定义：电信是指利用有线、无线的电磁系统或者光电系统，传送、发射或者接收语音、文字、数据、图象以及其他任何形式信息的活动。涵盖了电信、广电、互联网三个行业，其中电信包括电信制造业和电信运营业。而电信运营企业可分为基础运营商和电信增值运营商，目前国内的电信运营业为“5+1模式”基础运营商有6家，增值运营商有6000多家。基础运营商包括移动运营商和固网运营商，中国电信是最大的固网运营商。目前的中国电信是经过了1999年的重组和2001、2002年的两次分拆后形成的新中国电信。业务范围包括本地电话、长途电话、互联网、国际通信和IP电话，地理区域集中于南方21省。

中国电信作为国内最大的固网基础运营商，相对于国内的其他运营商而言，具有网络优势，品牌优势和许可证优势等，但是在与国际电信巨头相比，存在着资金、技术、运营经验不足的劣势。同时，拆分后的中国电信必然面临业务扩张和进军北方市场并向国际市场渗透的问题。因而，在新的竞争环境下如何定位以及正确树立企业竞争优势成为中国电信能否成功转型，参与国际竞争的关键。

二、中国电信的企业价值链分析

我们运用价值链分析对中国电信的企业价值链进行确认和分析。“价值链”这个概念是由波特首先提出的。他认为价值链是判定竞争优势并提供系统的方法以创造和维持竞争优势的一项基本工具。因为中国电信属于服务行业，同时为便于分析问题的需要，我们对原有的价值链模型进行了一些修改，略去了内部后勤和采购环节，将生产经营改为运营与运营维护。

从中国电信的企业价值链来看，企业的利润直接来源于服务环节，我们将其再分解。

随着技术的进步和电信业白然垄断性的减弱，电信产业价值链和企业价值链发生了巨大的变化，呈现出了新的特点。对中国电信的企业价值链的影响重要表现在以下几方面：

(一)价值增值活动发生转移——移动通信和数据通信业务将取代固定电话业务，成为新的利润增长点

由于中国电信没有拿到全业务经营牌照，其业务重要是固网基础上的本地电话、长途电话，还包括互联网、国际通信和IP电话等，不包括移动通讯业务。然而，从目前电信业的整体情况看，移动通信和数据通信业务保持高速增长，而固定电话业务用户规模庞大但增长潜力有限。

2006年10月份电信行业统计数据显示，数据通信收入同比增长率高达23.9％，移动通信收入同比增长率高达18.6％。截至2006年10月底，我国固定电话用户数累计达到3.7亿，移动电话用户数累计达到4.49亿。固定本地电话和长途电话业务收入占总收入的比重比2005年同期分别下降了2.82和0.97个百分点，而移动通信和数据通信业务收入所占比重则分别上升了2.98和0.85个百分点。我们据此画出中国电信主要业务的利润增长潜力图。

(二)出现新的价值增值活动——增值业务

增值电信业务指利用电信网络提供除基础电信业务以外的任何业务，包括电子和语音邮件、电子商务、IP、IDC、WAP等其他在线计算机服务。增值业务借助宽带、数据业务和产业融合，促使电信企业更积极地介入产业链的上下游，向个人用户、家庭用户、企业用户等不同细分群体提供集信息、娱乐、多媒体服务等为一体的综合信息服务解决方案。增值业务可通过与基础电信业务的捆绑和与内容提供商的合作促使电信企业向综合信息服务商转变。全球的数据通信业务每年以25％-80％的速度发展，国内各大运营商也已积极行动，推出了增值品牌业务，如中国移动的移动梦网、中国联通的联通在线、中国电信的互联星空，借助宽带，定位于“一站式的信息中心和娱乐中心”，同时加强与权威内容、源头性信息SP的合作力度。

(三)赢利模式发生转变——利润增长从数量增长转向时长增长

增值业务的出现改变了电信企业的赢利模式和赢利的核心要素，电信企业赢利模式正在发生转变：利润增长从数量增长转向时长增长。传统业务如电话装机、来电显示等的利润增长依靠用户数量的增长。但随着市场的日趋饱和，靠数量增长赢利的空间越来越小，而增值业务如呼叫中心、声讯服务和网上应用等较多的通过各种应用促进消费时长来获取利润。

(四)赢利的核心要素的转变——从网络容量转向信息应用

增值业务的出现同时改变了电信企业赢利的核心要素的转变：从网络容量转向信息应用。基础电信业务的核心要素是网络，它的用户数量的多少取决于网络容量。增值电信服务的核心要素是信息，能够吸引用户长时间接受各种增值服务的不是网络接入本身，而是通过网络接入获得信息的价值，这价值体现在个性化的解决方案、人性化的情感共鸣、产业化的效益提升上，从而提升基础电信业务网络利用率，获得基础电信业务外的增值。此外，根据信息产业部的统计显示，我国固网建设的增长速度从2003年开始已趋缓，而业务则保持高速增长，这说明网络基础建设已不再是企业竞争的重心，而发展业务，对网络进行经营成为企业竞争的焦点。

三、树立中国电信竞争优势——价值链的解构与整合

波特认为竞争优势的一个关键来源是竞争者价值链之间的差异和能否有效的对其进行管理。从未来中国电信市场的发展来看，中国电信根本希望拿到全业务牌照，从而在全面的市场展开竞争，因此，中国电信要尽早实现从基础运营商到综合运营商的转变，将网络资源优势转化为业务经营和创新的优势，加快发展增值业务；然而一个企业不可能在所有的价值环节上都具有优势，只能将资源和能力集中在价值琏上的某几个增值环节，因此要对企业价值链进行解构与整合，实行业务外包，建立战略联盟，并加强价值链的管理，提高运行效率。

(一)业务创新

与国外的电信巨头相比，中国电信的投资大于收益，缺

乏网络运营经验和业务创新经验，拥有的资源优势并未转化为企业的盈利能力和竞争优势。因此日前

在未取得全业务经营牌照的情况下，应将增值业务作为业务发展重点。增值业务可以体现企业的业务创新、服务创新和技术创新的能力，并通过改变企业的赢利模式和赢利的核心要素促使企业向综合运营商转变，确立中国电信的业务竞争优势。此外，在国内电信市场新的竞争格局下，各电信运营商的市场占有率均不足40％，除了依靠不断下调资费争夺客户外，只能通过业务创新，不断的满足用户多样化的需求，尤其是消费量大利润稳定的大客户。

在业务创新的方式上，可采用与固化，小灵通和宽带的方式，强化传统电信业务对客户的“粘着度”，并可以有效化解两大移动运营商对高端固话用户的分流。比如目前在上海浦东试行的“我的E家”组台套餐品牌业务，就是采用了“固话＋宽带”的捆绑业务模式，为配合“我的E家”，上海电信最低66元、最高198元的“E6”、“E8”两组共5款组合套餐已同步上市。其中的“E6”为“固话捆绑小灵通”模式，“E8”则针对“固话＋宽带”的用户。

(二)业务外包

业务外包对中国电信树立竞争优势的作用重要表现任两方面：提高服务质量和效率；降低成本。比如在中国电信进行业务扩张进军北方9省1市的过程中，可通过将营销活动外包给当地的业务承包商、虚拟运营商，节约营业厅建设、租用和营销人员的费用。同时，企业可集中资源、资金和人员精力进行业务经营和业务创新，提高服务质量和效率。

中国电信可以考虑将价值链上服务环节以外的其它环节外包出去。首先可将收费外包，如欠费收缴和收费环节可以外包给中国邮政，或是银行等其他金融机构。其次，实行营销外包，可通过代理经销商方式拓展新市场，同外的很多运营商在开辟新的市场时就是通过销售代理的方式，这样就不必自建销售渠道和组建销售人员。

(三)战略联盟

战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。战略联盟是对企业价值链的整合，是企业内部价值链与产业价值链的链接。通过战略联盟弥补企业资源的不足，形成优势互补，降低内部资源不足及外部环境不确定性的风险，从而获取竞争优势。战略联盟的对象可以是同业企业，也可以是金融等其它行业。战略联盟的作用在于：

1．战略联盟可以增强企业优势互补，更好的进行业务创新和技术创新。战略联盟的建立不是基于企业对资源的所有权，而是建立在企业对资源的协作和共同利用上，从而在需求驱动的产业价值链中快速响应。随着中国电信的垄断地位逐渐丧失，对整个产业的控制力的下降，以及市场需求的不确定加强，只有加强与产业价值链上下游的合作，共享资源，共同开发新的业务，才能更好的满足市场需求。

2．战略联盟可以加快产品开发和投入市场的进程。目前中国电信运营商仅仅是在通信网络基础或者客户资源方面具有优势，但是在开发IT解决方案和服务方面，还是不如一些成熟的IT服务商，所以要进入这块市场，就要跟软件开发商、系统集成商、计算机网络设备供应商合作。目前，中国电信已和微软进行合作，为中国电信2500万宽带用户提供Live搜索服务。

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