长虹的智慧逻辑

长虹智能制造以工业工程为顶层设计，以信息化系统和智能单机设备做支撑，在中国家电制造业走出了自己的道路。

四川长虹电器股份有限公司（下称长虹）董事长赵勇第一次为一个部门级方案亲自做决定。

2009年，国庆节后第三天凌晨12点，长虹商贸中心A04会议室，长虹多媒体和长虹工程技术中心两个部门关于101工厂（液晶电视的生产厂房，长虹方面又称F2厂）设置问题的争吵却越来越激烈。他们争论的焦点在于彼此的两个方案，一个是希望101工厂采用流水线一体化生产，另一个是按功能区组合在一起生产。

方案迟迟没有确定下来，隔天他们把方案再次汇报给赵勇。赵勇希望长虹在智能制造方面有所革新，他的解决方法是综合这两种方案，提出一种U形柔性生产线模式。这种模式柔和了传统流水线和三星的CELL线（单元生产线），多个装配组、多个调试道、多个包装道同时进行混流生产。自此，长虹智能制造模式雏形开始显现。

长虹智能制造模式实际上是“IE（工业工程）+IT（信息化）+AT（自动化）”的模式，IE作为顶层设计，设计完线体、厂房之后再加入自动化、信息化内容，从物料到生产到运输，利用信息化手段跟踪，所有信息一目了然。

该模式在F2厂试验成功后坚定了赵勇推广的决心，随后，空调公司KI生产线、广元工厂、技佳精工公司对F2厂的生产线进行了升级，并得到成功应用。

赵勇的野心当然不止于此，因此长虹制造模式绝对不仅仅应用在一条生产线，而是应用在一个工厂，甚至一个园区。他的想法是在制造大国中国寻找到适合长虹的制造模式并在全球进行推广。

自动化先行

事实上，早在上世纪80年代末，长虹的自动化程度就已经很高。那时候，长虹从日本松下引进了国内第一条自动化生产线（包括整机和机芯），最早引入的注塑机也都配有机械头。

只是这种自动化在当时的大环境下并不能大规模扩展。工程技术中心副主任姚国红给出了解释：当时国内的人工成本非常低，而一个机械头要一百多万元，坏了还没法修理。

赵勇的选择是用人工替代自动化。彼时，长虹强劲的加工制造能力开始发挥作用，从设计到仿制，长虹仿制的人工手刨线达到了30多条，传输全部依靠人手来推动。

即便如此，仿制的生产线还是令长虹的生产规模得到提升，为上世纪90年代中期长虹成为彩电大王埋下了伏笔。登顶彩电大王之后，1998年，长虹开始发展空调业务，产品和生产技术主要还是来自于日本。长虹工程技术中心副主任张锦星等开始着手研究电视生产线向空调生产线转化。

当然，这种转化并不容易。空调和电视机的生产过程和技术有很大的差异性。电视机更像电子产品，空调则更像机械产品。不仅结构形式差别很大，而且产品的重量和形式也有很大变化。

之后，借着收购美菱的契机，长虹又引进了十多条冰箱生产线，“冰箱的生产线上要完成冰箱性能的检测，比如制冷的性能、氟利昂的检漏等等，这些自动检测的技术是有提升的。因为自动化能力的提升，使长虹生产规模迅速提高。”张锦星如是说。

借着迅速扩大的生产规模，长虹把目光瞄向了技术设备的自动化。长虹相继上线了PP半导体设备、PDP等离子显示器，赵勇的最终目标是希望抓住规模生产机会带动国内设备的产业化。

为此，在引进韩国生产设备之后，长虹还特意组织了20～30家国内设备厂家一起开发本土化的PDP设备。值得一提的是，在PDP项目G72（杠臂修复和检测设备）的改造当中，长虹就大量应用了国内的设备。

这时候的长虹是令赵勇骄傲的。在购买、引进、吸收的过程中，长虹积累了很多经验，电视、空调、冰箱的生产线自动化程度都很高。“拿电视机来说吧，从CRT电视向平板电视转换过程当中，我们这个生产线做了一些技术上的提升，CRT电视机的长宽高差不多，相对宽一点。当时CRT大尺寸为34英寸，现在平板电视可以做到50、60英寸，甚至85英寸。”张锦星如是说。

事实上，在长虹自动化发展过程中，自动化程度最高、最先进的生产线就是PDP等离子显示器，从加工、物流、传输、检测，全都是自动化，甚至可以达到无人生产的状态。

长虹模式诞生

惊叹于三星生产线的生产能力，长虹自动化又向前迈进了一步。那是2005年，姚国红去天津三星考察，他发现三星的生产线8小时竟然可以生产3200～3600台，平均8秒钟生产一台。姚国红觉得非常不可思议，回忆道：“当时国内整个生产线8小时只能生产800～1000台，还是在加班加点的情况下完成的。”

赵勇的震惊不亚于姚国红。他回来即吩咐姚国红他们要把长虹生产能力提高到8小时生产2000台的水平。于是，姚国红他们开始对长虹空调厂的601生产线进行改造，改成了自动传输，自此，长虹基本做到1800～2000台。“机芯线级从台式板传输改成了光板传输，效率提高30%～40%。产品设计改造后等于减少了输出，整个效率也翻了一番。”姚国红解释。

一年后，发生了对长虹智能制造影响深远的另外一件事——IE（工业工程）理念进入长虹。2006年初夏，姚国红在长春接受了IE的培训，在他看来这正好就是工艺设计的理论基础，解决了那时候“传帮带二八原则”的不足。

赵勇对IE的重视程度从他亲自来抓这个项目就已然显露无疑。回来后，姚国红开始参与筹备成立工程技术中心。那时候，由于长虹刚开始推进IE项目，姚国红他们决定先从现场改善做起，第一次引进了线平衡，并在精密电子公司做了换线的效率提升。

2008年，长虹模塑公司的模具喷涂一次良品率达到了70%～80%。从这一年开始，长虹开始引进富士康的专家，并建立20多人的IE团队，长虹的IE开始起步。

专家的到来令姚国红更加了解到富士康的制造模式。2009年，姚国红提出长虹也应该发展制造信息化。可是，制造信息化并不像通用的信息化办公软件，企业必须根据自己的制造流程、生产方式开发适合的信息化软件——MES系统。“长虹之前也有过失败的经验，有次虹欧花了2000多万元买了一套软件，但是实际用起来却很困难。”

这时候IE正好帮了姚国红他们的大忙。这是因为制造信息化的核心点在流程的梳理，信息化其实只是一个工具，根据优化过后的流程来进行信息化的开发才有效。

彼时，家电市场开始由卖方市场转向买方市场，订单需求由单品种、大批量转向多品种、小批量，这使得流水线的生产方式已经不能完全适应订单需求。

这一年，赵勇在综合了CELL生产线和流水线之后，提出了一种新的柔性生产线，这种生产线实现了多个产品的高效混流生产，并于第二年在F2厂（电视二厂）正式建成。

2010年春节，富士康提出了要用“100万机器人取代人工”的制造模式，同时中国人口红利减少，人员工资上升很快，赵勇再次意识到自动化的重要性。

这年，由姚国红和张锦星团队成立了一个自动化小组为长虹开发智能单级设备。多媒体工艺所所长李春川告诉记者：“F2模式的实施需要信息化系统和智能的单机设备做支撑，才能有效实施。人工效率上可以节约30%。”自此，长虹创造性地提出了“IE+IT+AT”的智能制造模式。

智慧的工厂

对于F2厂的成功，赵勇无疑是满意的。这也意味着他下对了智能制造这步棋。不过美中不足的是当时信息化没能发挥基础的作用。赵勇给工程技术中心下达了把信息化作为工作主要抓手的任务，对F2工厂的不足进行改善。

赵勇把下一个目标锁定在广元的工厂。2012年5月，总投资3900万元的广元工厂开始进行规划，一年后，长虹制造模式正式在广元工厂推广。“这相当于F2的一个延伸。广元生产线除了按照F2规划的信息系统之外，还投入了大量的自动化单机，采用了AGV（无人搬运车）自动供料系统，信息化系统有了一定的升华。”工程技术中心主任潘晓勇如是说。

不仅如此，在广元工厂采集数据以后，系统自己进行一些前端的分析，得出规律，自动产生预警信息，减少工程师的劳动强度。在李春川看来，F2工厂更多的只是采集数据，知道每天的不良率或者机器产出量，广元工厂显然要比F2工厂升级了很多。

仿真和数据建模是广元工厂对F2工厂改进的又一大应用。“在工厂建厂过程当中，一些方案停留在头脑里面，需要通过仿真技术把方案呈现在系统中，模拟出真正的线体，了解方案是否达到实际要求，仿真就是再现实时的效果。如果线体设计有问题，就调整线体设计，如果工位规划有问题，就进行调整。”工程技术中心巫江告诉记者。

空调公司是长虹制造模式的另一推广地。上世纪90年代引进的空调KI线已经不能适应多品种、小批量生产的需要，于是赵勇把目标锁定在这里。空调公司副总经理李代江告诉记者：“借鉴F2的模式，公司把信息化、自动化运用到这条线上，改装后这条线体长度从大概接近300米减少到接近120米。”

几乎同时，“IE+IT+AT”的模式在长虹技佳精工公司得到了很好的应用。“一个流水线搞一个自动化，我不需要人工搬运，只需要机器人从上一个工序将相应的零件放到下一个工序需要加工的仓库里面去。冲压和铆接之间用流水线连起来，通过IE的方法，各个工序的产能达到平衡，以前每一个冲房需要两个人，现在根本不需要人。”工程技术中心李冬w说。

虽然“IE+IT+AT”模式在空调KI线体和工厂的应用受到了肯定，但是长虹的智能制造却刚刚开始征途，长虹制造模式绝对不是只应用在一条生产线上，而是应用在一个工厂，甚至一个园区。

IE作为顶层设计将在长虹制造模式中发挥至关重要的作用。潘晓勇的答案给出了解释：一个园区，从建几层楼房，每层放哪些原料，器件到生产产量，都需要规划好，设计完之后再把自动化、信息化加入其中。而信息化则是此模式的主题思想。从物料到生产到运输，利用信息化手段跟踪所有信息一目了然。

当然，园区的智能制造必然少不了仿真和数据建模，为此工程技术中心专门成立了一个仿真团队，潘晓勇等通过模拟虚拟工厂、仿真物流，从而清楚了解智慧工厂、智慧园区的布局，包括生产计划等内容。赵勇希望长虹能在中国这个制造大国里找到自己的制造模式和方法，并在全世界得到推广。

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