解读钱伯斯（上）

当钱伯斯开口说话，人们会认真倾听。作为思科的CEO，约翰·钱伯斯被普遍地看作是互联网经济的主要代言人之一。创建仅16年的思科3月27日以5550亿美元市值超越微软从而成为全球市值最高的公司，虽然只是短暂的几天，但被认为是互联网经济力量的最有力证明。而互联网经济的力量，很大程度建筑在思科的产品之上：思科制造的路由器、转换器和其他设备承载了全球80％的互联网通信。

----但是，思科的传奇绝不仅仅是一个互联网的传奇，它更像是一个普通的企业故事：企业家如何根据现实的和潜在的资源组合前瞻性地制定战略并无缝地执行。在任何时候，能够做到这一点的企业大多会成功，只不过在互联网君临世界的年代，思科的成功来得异常地快和灿烂。

----作为互联网经济的代言人，钱伯斯周游世界，向政治和商业领导人销售一个思科必然要在其中担任重要角色的互联网美丽新世界。但是，6月15日中午12时50分，当刚刚抵达北京的钱伯斯坐在北京中国大饭店20层豪华套房里面对《财经》杂志记者的时候，他只是一位企业家——一个特别懂得怎样在互联网世界中生存的企业家。

1思科想要置身何处

----《财经》：思科取得成功的主要原因是什么？你认为在多大程度上思科的成功具有互联网行业的共性，而在多大程度上是公司战略使然？

----钱伯斯：我认为，互联网产业代表着第二次工业革命，第一次工业革命用了100年，第二次只需要10年。所以在互联网带来的一些新商业领域，你能看到非常非常高的增长，这些领域既包括用互联网改造传统商业，也包括思科和.com公司新创造的商业机会。互联网行业每年增长30％到50％。再没有比置身于一个高速增长的行业中更好的了。

----至于思科在这个高速增长的行业中为什么增速特别之高，我想，原因在于，思科在满足客户需要方面比竞争对手们更为有效。这是思科成功的四大基石中的第一个。我们狂热地追求客户满意——我们按照客户满意度确定公司管理人员的收入；一年365天，我每天晚上都会在笔记本电脑上查看当天的客户反馈重点汇报，等等。

----第二个基石是高素质的管理队伍。我们组建了业内最优秀的、遥遥领先的团队。思科特别能够吸引和留住人才——从思科辞职的人的比例只是业内平均水平的1/4。

----第三个基石是思科充分地运用互联网技术重组思科的商业流程。这带来了高生产率、利润率和向员工充分授权的可能。

----第四个基石是思科延展性的目标战略（Strategy of Stretch Goal）。思科的战略是细分市场，进入多个产品领域，并确保在每一个领域中居于第一位或第二位。这是从通用电气CEO杰克·威尔奇那儿学来的智慧。

----《财经》：你1995年担任CEO的时候，思科的市值是90亿美元，而现在则是5000亿美元左右，思科的高速成长对你的管理构成的最大挑战是什么？

----钱伯斯：管理高增长……一旦建立了一种能吸收增长和新观念的公司文化，把一个企业从1000名员工扩张到3万名甚至10万名员工就不再是太困难的事情。如果一个公司像思科那样，去年一年员工增长70％，最大的挑战可能是如何保持住思科的公司文化，比如以客户为中心、延展性的目标战略、将员工视为最宝贵的资源等等。

----《财经》：你谈到了公司文化。我们知道，思科是在收购多家公司中成长的，这必然涉及如何融合不同类型的被收购公司的文化。如何在对多样性保持足够宽容度的同时维系思科的核心价值观？

----钱伯斯：“文化”这个词有两层意义。思科有着比历史上所有其他公司更多元的企业文化。比如说，思科29％的员工在亚洲。我们不在乎你的年龄、性别、肤色、宗教信仰，只要你棒，思科就爱你。思科的企业文化对于新的观念和人才非常宽容。

----大多数有关高科技公司的收购都失败了。失败的原因，在我看来，是因为这个行业里收购的实质是收购人才，但绝大多数收购者却并不重视被收购公司的人才，他们于是离开，收购因此丧失其核心价值。通常，思科的竞争者们完成一宗收购后，40％到80％的高层管理人员和顶级的工程师会离开。而在思科，这一比例只有7％。

----我们有独一无二的全员期权方案：40％的期权发放给了普通员工。一个思科普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。全世界的思科员工都一样。

----但是，谈到思科文化的时候，人们一般指的是思科公司内部的文化。对于这一点，不要有任何疑问：不管你在世界何处为思科工作，也不管你个人的文化背景是什么，思科最核心的价值观不会有丝毫区别——像偏执狂一样关注并满足客户需求。

----换句话说，与那些已经成就一代基业的公司比如通用电气不同，我们可能对多元化更富宽容精神。但是在一些基本的价值观上，比如说，关注客户、延展性的目标设定、团队精神、勤俭、正直等等方面，思科不做任何妥协。

----对了，基本的价值观还包括充分授权。负责思科收购部门的是一个才33岁的家伙，而他每年要花出去上百亿美元。（大笑）没有其他公司能做到这样。

----《财经》：思科为什么选择全员持有期股这一别的公司很少采用的模式？

----钱伯斯：我刚从商学院毕业的时候，如果有人告诉我将会给所有员工发放期权，而其中有40％发给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？（大笑）

----但我现在知道，这实际上是资本主义的终极形式。这是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。它非常有效。

----绝大多数公司不喜欢将期权分配给所有员工。他们把发放期权的范围局限在最高层。如果我愿意，我大概可以获得比目前多10倍的期权，也可以不与员工们分享。但这不是我们的做法。

----《财经》：当市场非常不稳定的时候，这种以期权为主的激励方式的吸引力是否会降低？

----钱伯斯：思科期权方案的设计与其他公司极为不同。思科的期权一般需要四五年的执行期，这是因为我们不想吸引那些只想工作一两年的人。但是，同样与其他公司不同的是，思科的员工差不多每年都能以期权的形式获得差不多5％的公司股份。思科每年都发放期权。只要思科的员工抱着长期的预期，短期市场波动并不重要，重要的是股价在三年、五年或十年后的表现。

----《财经》：思科十年间一直在调整方向。也许十年前人们只把思科看作是一个网络设备公司，后来是一个互联网公司，然后现在人们开始把思科看作是一个通信基础设施公司。那么，假设在五年后，你本人更愿意把思科叫做一家什么样的公司？

----钱伯斯：也许可以叫做e－solution公司。但是，在一个变动如此迅速的行业中预言五年后的事情几乎是不可能的。问题应该是这样的，一年、两年或者三年内，思科想要置身何处？

----这儿有一张表，上面记录着思科在过去10年中7次改变方向的历史。在过去10年，思科总是追逐客户需求的方向。客户向什么样的技术和产品迁移，我们就向什么样的技术和产品迁移。这就是我们为什么在10年内7次改变方向的原因，也是我们为什么从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到170亿美元的原因。

----我1991年加入思科公司的时候，客户的采购方式通常是购买最棒的单一产品，所以我们当时的策略就是抢在对手之前推出最好的产品。

----客户后来发现，与没有持续研发能力的供货商做生意简直是灾难。他们逐渐只与那些有能力提供下一代产品的供货商打交道。随着时间过去，网络设备市场只剩下少数几个供货商。因为供货商越多，网络就越不可靠，成本就越高。于是客户们开始寻求战略性的供货商。这对于我们的影响是：思科开始越来越多地谈战略问题，并逐步在关键的技术和市场领域调整位置。当我今天跟CEO们大讲异步传输模式、帧、数字用户线路、电缆、无线通信时，我注意到他们都眼睛一亮。思科能够提供一整套的应用方案，并帮助客户转向这些应用。因此，我们成为商业伙伴。

----事情就是这样演进的。每隔平均一年半左右的时间，这个行业的风向就转一次。这是互联网的节奏。在思科，我们是技术不可知论者。我们要做的是，追随客户的风向。

记者解读之一：一个正反馈的螺旋

----“要学会为顾客把脉。”钱伯斯一边说一边举起左手，然后把右手手指慢慢搭在左手手腕上。“听从顾客需求的公司才会是赢家。”这个动作在钱伯斯6月15日、16日在北京的两次演讲中一再重现。

----至少在1983年开始为王安电脑公司担任亚洲业务主管后（在那之前，钱伯斯为IBM工作了7年），钱伯斯知道了把准顾客的脉搏对于公司意味着什么。1990年12月，钱伯斯在为王安裁掉5000名员工之后，离开了王安电脑公司。“你不能爱上技术本身。”钱伯斯说。“这是我在王安公司得来的教训。”

----如果你抛给风险投资家们一个商业计划：在未来15年中，你的公司规模将每年扩展一倍，雇员将增加到2.9万人，销售额达到170亿美元，利润超过20亿美元，并成为世界上市场价值最高的公司之一。即便风险投资家们现在已经见多不怪，他们也不会理你。而这恰好就是思科的历史。

----比思科的成就更有意义的，恐怕是思科怎样取得这一成就。思科一直处在持续不断的创新当中。钱伯斯在每一次演说中不厌其烦地重复：在越来越网络化的经济中，“不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的”。

----列昂纳德·波萨克和桑德拉·勒纳夫妇一定从未想过这些口号。1984年，他们离开斯坦福大学创办思科系统公司。他们的想法很简单，制造能实现计算机网络间通信的设备，并卖掉它。他们在1990年退出了思科。

----现在，思科最主要的产品，路由器，己成为互联网和企业内部网的无可争辩的基石。电子邮件、网页等数据信息被打“包”并贴上地址标签传送，路由器检查地址信息，并将它发送至下一个路由器，最后去到要去的计算机。这也构成了思科“新世界网络”的基石：无所不在的网络（连接计算机、电话机、包括移动通信设备、掌上电脑、家用电器乃至汽车）将承载包括声音、数据、图像在内的一切信息。

----目前，尽管路由器仍是思科的主要产品（全球80％的路由器是思科生产的），思科已经进入了网络设备生产的各个领域：从电话通信网的交换机到连接家庭用户上网的设备，从光纤通信设备到无线通信设备。思科的互联网操作系统（Internet－working Operating System，IOS）也已经成为网络通信的事实上的标准。

----要理解思科，先要理解钱伯斯。今年50岁的钱伯斯领导了思科的起飞。这个1991年来到思科、并于1995年成为CEO的西弗吉尼亚人把这个专注于技术的硅谷公司转变成为一部专注于客户的市场机器。

----钱伯斯的爱好不多，喜欢的旅游点是阿拉斯加和夏威夷，闲暇时喜欢打网球和骑马；通常的读物是《华尔街日报》、《纽约时报》、《经济学家》、《圣何塞信使报》；喜欢去的站点是Cisco Connection Online、Nasdaq和CNNfn。很平常，不是吗？

----但是在平常的外表下，钱伯斯是个完美主义者。在每一次讲演之前，他会预先想清楚讲演的每个细节：把哪只手以什么姿势背在身后、在听众中来回穿梭的方式、抑扬顿挫的节奏。听过他的讲演，你很难想像，由于年轻时有学习障碍，他差一点无法上大学。即使是今天，钱伯斯仍不喜欢阅读和写备忘录。无休止地工作是他弥补缺陷的办法。

----钱伯斯可能比任何一个高科技公司总裁都更热切地重视客户。有很多趣闻可以说明这一点：担任CEO后的第一次董事会，钱伯斯迟到了，原因是客户在给他打电话；他每天晚上都会查看客户反馈汇报。波音公司1993年告诉思科，他们将从Crescendo公司订购转换器(Switch)，停止购买思科的路由器。钱伯斯决定，既然客户需要的是转换器，思科就要提供这一产品。如果造不了，那就买。最终思科收购了Crescendo。后来，思科就再用不着客户的最后通牒了：两年前，某个客户偶然表示对某家公司的产品感兴趣，但担心该公司缺少后续研发能力。钱伯斯买下了这家公司——思科有后续研发能力。

----关注客户需求在某些公司可以仅仅是一句口号，但是在思科，它可以解释整个的公司战略。

----由于客户的需求在快速变动之中，追逐客户需求的公司几乎不可避免地走向多元化。思科从单一提供路由器到今天进入25个领域并“觊觎另外25个领域”，走过的就是这样一条路。相应地，为确保多元化不致变成没有重心的散沙，钱伯斯从通用电气的传奇CEO杰克·威尔奇那里学来了多元化的约束条件：在进入的每一个市场里，思科的产品必须占据第一名或第二名，否则就退出。

----由于必须迅速地对每一次市场风向的转变做出反应，公司必须非常“轻”，这既指公司文化要欢迎变革，也指公司的资产结构要适应随时转向的要求。

----截至1999年7月31日，思科的总资产是147亿美元，其中流动资产占46亿美元，有价证券投资占93亿美元，而设备及实物资产净值只有8亿美元，仅占公司总资产的6％左右。思科的中长期负债是零，自上市以来从未负债经营。在思科位于美国加利福尼亚州圣何塞的总部，40幢大楼及即将兴建的新楼大都是租用而不是思科自有的。每一幢大楼都被有意地建得各自独立，因为“如果需要的时候，可以分别卖掉或转租出去。”钱伯斯说。

----对互联网技术的运用，使思科变得更“轻”。思科一年170亿美元的销售额由全世界30多家工厂的生产支撑，但思科只拥有其中的3家，用以生产最为尖端的设备。其他的产品通过合约由遍布全世界的30多个厂商供货。网络把它们无缝地整合入思科的供应链。思科通过网络给这些厂商传送定单、测试软件、设计方案，保证产品的标准。客户下的定单直接在网络系统中被分解，分发给不同的厂商。许多时候，从开始到结束，思科甚至不用接触定单。

----在一个固定资产的比例可以忽略不计的公司，员工其实才是最有价值的资产。思科股票上市至今上涨1000倍，建立了狂热的期权文化。思科的工资水平并不很高。钱伯斯及其他最高级的管理人员的年工资大约是30多万美元，但是算上期权，钱伯斯一年的收入超过一亿美元，在美国1999年十大收入最高的CEO中排名第五。思科前500名的高级经理每人一年的总收入在1000万到4000万美元之间。

----由于市场的转向永远比自身研发的速度要快，必须在每一个市场占据前两名的游戏规则，使得思科采取了通过收购进入新市场的策略：收购该市场中富于潜力的公司，一揽子获得其技术和人才，并迅速推出产品。

----追逐客户需求变动、细分市场策略、以收购进入新市场，构成了思科核心发展策略。而收购更成为核心的核心。自1993年以来，思科斥资400亿美元左右，收购了超过60家企业。收购成为思科的“商业流程”。市场目睹了思科持续至今的高增长、高股价、高价收购的正反馈。

----市场细分化、收购商业流程化、制造外包化、销售和客户服务网络化这些企业战略设计，与包括关注客户、全员期股等在内的制度安排编织在一起，这就是思科故事的最主要内容。

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