汽车零件配送档案

中国正在成为全球汽车零部件的生产基地。在全球汽车工业价值链中，汽车零部件价值就已占总价值链的50%。在中国，汽车零部件经过3个阶段的发展，工业增加值速度远远高于GDP的发展速度。21世纪，汽车产业将日益成为中国国民经济中一个重要的支柱产业，而汽车零部件工业是整个汽车工业中上游产业，它在整个汽车工业链中占据越来越重要的位置。

企业的核心竞争力是指企业在市场上为其他企业不可替代的地位。近年来，中外企业都在角逐中国这个巨大的汽车零部件市场。世界最大的专业零部件生产厂商如德尔福、李尔等企业在国内纷纷建立了多家独资或合资企业，逐渐占据了国内汽车零部件的主流市场。这些外资与合资企业的发展，其核心竞争优势是强大的资金和技术优势，在短期内，他们的到来促进了中国汽车零部件工业技术水平的提高，缩短了中国汽车零部件水平与国外的差距。但是，外资与合资企业的市场份额扩大，以及入世后汽车零部件全球化的采购趋势，也给中国民族汽车零部件工业的生存和发展带来严峻的挑战。 目前中国的汽车零部件企业在战略格局上尚存在诸多问题，如：数量多，规模小、投资力度小；零部件企业条块分割，体系分割；研发、生产、与销售服务脱节等，这些弊端致使成本居高不下、规模效益发挥不出来，造成资源的浪费和产业结构的不合理。

由于汽车行业的上下游企业配套关系紧密，而且国内市场随着WTO的影响，日益与国际市场融合，一个从整车，系统供应商，一线供应商，二线供应商以至更底层的供应商的产业链已经形成。这样，中国汽车零部件行业产业基础、市场规模、劳动力成本、制造业整体能力及上游相关产业能力等方面也有自己的优势，再加上国际上汽车行业开始实行零部件“全球化采购”策略、国际跨国汽车企业推行本土化策略，国内市场出现了巨大的零部件配件缺口，中国汽车零部件工业面临着巨大的商机和发展空间。

中国现状

目前中国的汽车工业逐步告别高利时代，汽车价格会趋于和国际水平接轨，汽车零部件企业遭遇内外挤压洗礼，未来价格每年下降8%－10%。整车行业的垄断使得零部件企业没有话语权，为生存必须获得“出线权”。中国汽车零部件行业大规模洗牌和兼并重组开始，2010年数量减少70%。对于大多数汽车零部件企业来说形势是严峻的。那么中国的汽车零部件企业应如何应对呢？

在分析中国汽车零部件行业的发展策略之前，我们先看一下跨国汽车零部件巨头的中国攻略。首先目前轿车的关键零部件100%由这些巨头提供，跨国公司在中国全方位布局，获利丰厚，售后服务市场成为投资新热点。质量、创新和服务是这些世界一流汽车零部件企业生存的根本法则。全球汽车零部件100强企业全球化经营，规模巨大，最高收入达260亿美元。这些企业带给我们的启示是，要想在未来5年甚至更长时间在中国的汽车零部件行业“出线”，必须在质量、创新和服务上跟上世界先进水平。大部分企业也意识到这一趋势，并积极寻求提高的途径，而进行企业管理的信息化正在成为大多数企业的首选。

在企业管理信息化的过程中，众多企业普遍的问题是如何通过企业管理信息化提升企业的核心竞争能力，其真正的实质是管理走向现代化，信息化只是管理现代化必不可少的手段。因此，我们认为企业在进行管理信息化的时候，首先应结合自身实际情况，选择合理的管理模式，在此基础上应用信息化的手段来推动。而不是本末倒置，以为信息化必然带来管理现代化，许多企业都有惨痛的教训。

在管理运作模式方面，制定零部件专项发展规划，对汽车零部件产品进行分类指导和支持，引导社会资金投向汽车零部件生产领域，促使有比较优势的零部件企业形成专业化、大批量生产和模块化供货能力。对能为多个独立的汽车整车生产企业配套和进入国际汽车零部件采购体系的零部件生产企业，国家在技术引进、技术改造、融资以及兼并重组等方面予以优先扶持。汽车整车生产企业应逐步采用电子商务、网上采购方式面向社会采购零部件。

从当前汽车零部件行业的发展趋势来看，国际流行的管理模式为多品种、小批量、准时制和模块化的精益供应链模式，这一模式已为世界各国的汽车零部件行业巨头所采用并经过30多年的发展，结合企业信息化的潮流，已成为汽车零部件行业的准则。因此，汽车零部件行业企业的信息化应从管理模式的角度出发，寻求专业领域的专家顾问进行管理流程的优化，寻求具有汽车行业背景的专业管理系统作为应用平台，这也是汽车行业汽车选择信息化平台的基本原则。

管理模式

精益生产体系是以客户驱动为核心的生产方式，其生产准则为在适当的时间生产适当数量的客户要求的产品，因此能充分满足多品种、小批量和交货时间短的汽车市场的要求。从实现的手段来看，精益生产区别于常规的生产方式有如下几个特点：消除任何形式的浪费；紧凑的产品生产流程；小批量、多品种的投产技术；工装设备的管理技术；以看板为核心底车间底层控制方式。

首先，在精益生产体系中，浪费被定义为凡是不增加产品价值的生产环节都属于浪费的范畴，比如在制品的库存、在制品的搬运、原材料的库存等。从常规的生产方式来看，许多属于浪费范畴的生产环节都是理所应当，必然存在的，如在制品库存等，而精益生产体系则认为客户并不会因为企业的在制品库存多就购买你的产品，因此这是一种浪费，这也是两种生产体系所追求的目标不同所产生的本质的区别。精益生产追求的是满足客户的需求，而常规生产追求的是生产设备效率最大化，这种本质的区别也是精益生产的精髓所在。对于各种形式的浪费，都应该通过持续的改善予以消除。其中最常用的作法，是日本首创的Kaizen管理方式。Kaizen的涵义为“改善”， 通过持续不断的分拆现有业务流程,分析其中的每一个环节，改善其中的问题,然后再整合整个业务流程，使之整体上得到改观。它不同于业务流程再造(BPR)之处是，Kaizen不是将构筑企业的每一个“砖块”一次性都来一个翻新，而是循序渐进地逐个翻新已陈旧的“砖块”，因而只要持之以恒，有有效的目标管理方法去评估每一次翻新的结果,最终能大幅度提高工作效率。一个典型的案例是日产汽车公司的焊接机器人的Kaizen过程。该机器人早在1973引入生产，在10年间，其单件产品焊接时间减少了60%，整体生产效率提高了20%。这一效果的取得是通过一系列的Kaizen措施达到的，尽管这些措施有些只减少了焊接时间0.5秒，但通过每3至6个月就进行一次改善，这样螺旋式上升，最终以极少的费用得到了巨大的效益。Kaizen可以说是一种管理理念而不是单纯的技术,是实现精益制造的基础。

在精益生产体系中，因为产品的生产为多品种、小批量，这就要求生产制造系统能够适应不同产品的制造工艺要求，以及因数量变化而产生的生产负荷波动的情况。

在实践中，制造单元(Manufacturing Cell)、 U型生产线是一种常用而且有效的生 产流 程技术，它是按照零部件加工工艺的要求，将所需的机器设备串连在一起，布置成为U型制造单元，并在此基础上，将几个U型制造单元结合在一起，连结成一个整合的生产线。其特点在于：

设备布置紧凑，减少了传递环节而造成的人力，时间的浪费。

U型制造单元的出口(末道工序)和进口(首道工序)都在同一个位置，使得“拉式”的准时制生产能够在整个生产线和制造单元内实现。

具有生产能力的柔性。作业人员处于U型制造单元内,能同时操作两边的设备是，在提高生产效率的同时，大大增加了生产线的柔性，当生产数量增加,可派调较多作业人员，每人的操作设备数减少，生产数量减少时，可一人操作多台设备。

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