供应链也是生命线

“中国特色的企业危机管理之9+1原则”之六

企业与消费者之间并非一条平坦的通途，现今社会多对一的格局赋予了消费者更大的选择空间，而太多的因素足以影响企业产品到达消费者身边

在一个企业发生危机后，对于供应链依赖性强的企业，供应链的优先公关成为企业危机的成败关键所在。

在危机发生的第一时间，这类企业应该排列出哪些环节与组织是自己的最有价值供应链，那些位于供应链上游的企业，就应该优先公关，优先列为对危机稳定的首要对象。

系统论与相关实践为这一策略提供了最好的佐证与支持。商家通常喜欢挂在嘴边的“顾客就是上帝”并不是唯一的真理，作为企业生命线的消费者固然重要，但企业与消费者之间并非一条平坦的通途，现今社会多对一的格局赋予了消费者更大的选择空间，而太多的因素足以影响企业产品到达消费者身边了。

黄宏生被拘，创维不倒

事件背景：2004年11月30日，香港媒体曝出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署逮捕”一事。

11月30日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管在深圳创维大厦紧急约见媒体。说明大意包括：黄出事是其个人的事情，是资本市场的事情，是香港资本市场的事情，不会影响到其在大陆的企业；黄宏生≠创维；创维集团≠创维数码。

12月1日，创维集团董事局7名董事在深圳创维大厦召开正式新闻发布会。同一天，第一供应链,创维的最大的渠道依赖者国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。

12月2日，黄宏生以百万港元保释，北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。

12月3日，黄宏生通过电话与创维高层取得联系，安排工作，创维的另一供应链成员——资金链条的保障者银行被调动了起来,深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。

12月5日，创维在京召开新闻通报会。

12月23日，创维集团召开高层改组的媒体见面会，创维新任CEO王殿甫率赵克俊、梁子正两位新董事会成员，连同其他董事会成员丁凯、张学斌等悉数出场。

2005年1月3日，创维宣布12月份销售彩电近百万台，销售额16.9亿元，创历史最好纪录。

2005年 2月3日，创维宣布1月份销售收入19.9亿元，再创最好业绩。

案例分析： 从策略上来说,危机出现后，创维清晰地“勾画”出利益供应链图形,并从最要紧的两条供应链做出实质性的公关,从而稳定了市场对公司的信心反馈。

渠道为王，得渠道者得天下。电视行业渠道早已扁平化，扁平化乃大势所趋，供应商要在行业和消费市场上立足不败，不可能绕开末端渠道资源。随着供应商的市场策略逐渐向纵深方向发展，在大中小城市决战的过程中，熟悉当地市场特征、达到相当准入规模、拥有一定用户资源的商家必然成为“大众情人”,而国美、苏宁仍然扮演着强势的角色,如定价等。其中国美在全国拥有上千家专卖店，其垄断地位是前所未有的。稳住4大经销商，4大经销商都表示力挺创维，合作伙伴是其坚强后盾。

资金链决定者消费者的信心，银行支持也关键。电视机的产品利润已经很薄，一台电视只有区区几百元的毛利，而其占用资金非常庞大。因此，消费者非常关心厂商的资金供应情况，深圳民生银行等7大银行的及时表态进一步稳住了消费者。创维的一班人还用最快的速度、最快的声音将黄宏生“隔离出”创维管理层，并反复向外界强调这一观点，使得创维短期内在董事长被拘后未发生变故，达到稳定创维的目的。

不无遗憾的是，创维应该在后期可以召开一个类似主题为“民营企业创造良好舆论氛围”的座谈会，既有现实意义，也可以提高品牌影响力，对中国的民营企业今后的道路必将带来深远的影响。如果召开也为本次危机公关画上了锦上添花的一笔。

推论参考

这一原则适合于合作伙伴或供应链关系密切的企业。与企业息息相关的合作伙伴有哪些？谁的“支持”和声明有利于“稳定”消费者的情绪。在事件发生的第一时间,在知道事件发生的第一时间，应该率先画出供应链图形，以方便供应链系统的确认。画出供应链图形后，还要争取合作伙伴以及供应链中各方的支持。

系统论适合于企业的管理，危机管理也不例外。系统论的内涵和外延理论界没有清楚定义危机的种种迹象，仍然不妨碍我们运用它。贝塔朗菲把一般系统概念定义为“系统是处于一定相互关系中的与环境发生关系的各组成成分的总体”。系统具有整体性，即系统不是各部分的简单组合，而有统一性，各组成部分或各层次的充分协调和连接，提高系统的有序性和整体的运行效果。开放系统与外界环境有物质、能量和信息的交换，系统内部结构也可以随时间变化。系统还具有适应性，一个系统和包围该系统的环境之间通常都有物质、能量和信息的交换，外界环境的变化会引起系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的改变。

从企业的社会属性来看，企业显然属开放系统，而不是简单的消费者与厂家组成的二维封闭系统，还包括媒体、经销商、银行、市场影响外围人群、行业协会、行业主管机构等等，这些组成了一个开放的系统，一个包含复杂关系和复杂环境的系统。

有序能使系统趋于稳定，有目的才能使系统走向期望的稳定系统结构，对于一个有生命现象、生命周期的企业更不例外，有序性与结构稳定性相互结合才能获得预期的方向。

经销商的利益与企业的利益是一致的，一个有品牌价值的企业能够使经销商不间断地从中获取利益，这是其一；银行的利益也与健康的企业密切相关，从这一角度说，银行也不愿意看到一个自己培植出来的大客户被瞬间颠倒，稳定的利润结构被破坏，这是其二；主管机构意在维护一些现有的有利于市场消费者的信心认同的结构。所以，在与企业有关的系统中，必然存在合作关系与合作环境的适应性、有序性与结构稳定性。而理解这种关系的主动权在企业公关，获得预期方向性成果的主动权在于企业公关。

如过分依赖行业监管、行业协会、经销商、银行等的企业,则会出现无法说服监管者、无法临时组建经销商队伍、无法依靠自身的造血功能来解决资金流通等问题。

如康奈克与PPA事件、创维事件、金正等危机属于此类,其中创维的成功验证了这一原则是适合于供应链密集度高的企业，而德隆的失败也验证了供应链原则。

商场上胜利的微笑，失败的沮丧，其实并不如人们所想的那般神秘莫测，听天由命。钥匙在自己的掌握之中。供应链原则所强调的统筹兼顾及其中的有所侧重，秩序井然及其下的优先公关，不会仅仅是研究者们阅尽商场风波后的理论总结探讨，它的真正作用，在于实践，在于帮助企业安全过关。由此，不难理解供应链对企业的意义，不亚于空气之于万物，水源之于人类。商海中风波不断，惊涛骇浪尤不少见，能否在其间乘风破浪，还是那句话，the key in your hands（钥匙掌握在你手中）。

（作者系北京大学人才研究中心风险与危机管理研究室主任）

下期预告

“中国特色的企业危机管理之9+1原则”之七

信息控制，慎而用之！

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