循证管理的执行原则

如果公司领导者愿意进行循证管理，愿意展开艰苦的思考工作，并想要收获它所带来的好处，那必然面临的是一场攻坚战

循证管理脱胎于循证医学，在过去10年中，循证医学(evidence—based medicine)风靡了整个医学界。循证医学的创始人之一戴维-萨基特将其定义为“慎重、明确和明智地运用当前最佳实证依据来确定患者的治疗方案”。而循证管理就是在管理时遵守科学根据，利用更合理、更深入的逻辑，充分援引事实，然后选择正确的处理方法。

那么如何将循证管理很好地用在企业实践中呢?

我们曾经强调，循证管理并不仅仅是列出一堆供你记忆、模仿和使用的技术。它是一副组织生活的透视图、一种思考方式——用来思考你和你的公司知道什么、不知道什么、什么可行、什么不可行，下一次该尝试什么。它不是一次性解决方案，也不能神奇地搞定你所有的问题。但这里有一些可供你每天应用的有效步骤，用以保持正确的心态——关注确凿的事实，免受危险传言的伤害，看穿并拒绝彻头彻尾的废话。我们把这些东西称之为循证管理的执行原则。

这些原则既不神秘也不复杂，但只有你确确实实地采纳它们，你才能获得竞争优势。实施循证管理的一大障碍在于人们根本不尝试它，因为他们怀疑其价值。他们认为循证管理根本不管用，或者只在少数诡异的公司可行，而在自己的公司是不可能开展的。倘若领导者相信循证管理，他们就等于是陷入了“预言自我实现”的循环，最终破坏组织绩效——相较于其他相信并采用循证管理方法的公司，陷自己的公司于不利地位。我们找出了九条执行原则，帮助决心实践循证管理的人们和公司收获它带来的利益。

1　不要认为自己的组织很圆满

成功实践循证管理的公司，会发展起正确的心态。它们的员工，即便是做自己知道的事，也会从中学习。哲学家和心理学家把“智慧”定义成“知道自己知道什么、不知道什么，并在过度自信和不安之间找到一个平衡点。”

实践明智态度的领导者会把组织看做未尽的雏形，而不是“没破就用不着修补”的东西。他们不认为实施危险的新观念会破坏组织，不因为有太多地方要修补而无从下手，也不因为阻力太大而放弃改革。让我们回想几家最明智的公司吧。思科不断调整它的并购流穆哈拉斯娱乐公司使用数据寻找赌场业的成功秘诀；安迪-格鲁夫自信满满地率领英特尔朝他当时认为最好的方向前进，可一旦碰到更好的事实，就立刻调整方向。

管理者的工作是根据现有最佳证据展开行动，并随时更新数据。谁都不可能一次性收集完所有的证据。在每一个领域，条件和环境不停在变，随时都需要新知识。这就是说，要把真相看成移动的靶子，把你的组织和管理组织知识看成未尽的雏形。

2　别吹牛，只讲事实

达维它公司是美国最大的肾透析公司，它目前经营着全美37个州的600家肾透析中心。公司有一条口号便是，“别吹牛，只讲事实。”这条指导原则让员工把注意力放到提高治疗服务的质量上，以及公司的运作效率和利润。公司强调这一点的另一个理由是，它希望藉此消除员工的自吹自擂，因为这么做或许在短期内有助于个别员工实现成功、为公司带来更好的绩效，但从长期来看，罔顾事实却会破坏病患照料品质和公司运营效率。

据我们所知，“别吹牛，只讲事实”也是倡导、指引循证管理运动的最佳口号。对于大面积污染企业活动的讲空话、自我美化、胡扯型决策等行为，它是一剂解毒药。如果循证管理得以开展，人们不再容忍传言和胡扯，要求彼此所说的事情符合事实，并且像我们先前强调的那样，根据最佳的事实开展行动，哪怕事实让人头疼。

3　掌握显而易见的常识

你或许会好奇，为什么使用美好的证据就能带来更好的结果，这似乎也太容易了。实践循证管理的指导原则，其实充满着显而易见的普遍常识。但尽管如此，我们所建议的常识却没什么人采纳，事实上，常识是相当缺货的东西。当然，我们知道，实验和试水项目都很有用，但在进行之前，检查一下自己是不是在重复别人的发明，还是值得的。这一看法实在是非常明显的常识，但也许正因为太明显，聪明人反倒忘了做。多年来，我们向数十家公司做过这一建议，从通用电器的高层主管到麦肯锡的顾问。可几乎每一次，他们的第一反应都是，“啊，我们居然没想到这一点!”甚至还有人拒绝这一建议，因为它听起来太容易、太明显，所以根本不值一试。“擅做明显之事”或许听起来不叫人兴奋，但它绝对能帮你的公司挣很多钱，省很多钱。

4　以旁观者的眼光看待自己的组织

执行循证管理的一大阻碍是人，尤其是心理健康的人，往往对自己的天赋和成功前景存在自大的看法。这种过度的乐观情绪是一把双刃剑。好的一面在于，它能创造出积极的“预言自我实现效应”，从而提高成功机率。不利的一面在于，过度乐观会使人们降低风险意识，甚至看不到风险，即便是证据已经清楚地说明走错了路，他们也会一根筋地干到底。

马克思·巴泽曼谈管理决策的书里就说，局外人的判断，往往比当事人更客观，所以，找一个诤友、导师或顾问，能帮助你看到更佳的证据，并根据它采取行动。在一份对硅谷新创企业的研究发现，在存活并繁荣发展的公司里，CEO一般会邀一个信得过的顾问加入创业团队，而失败企业的CEO通常没有这么做。这些顾问大多比CEO年长10～20岁，有着广泛的行业经验，他们最大的价值在于，每当公司走错了路，或必须进行战略转向时，他们会帮CEO认清现实。

5　权力、威力和绩效让你顽固、愚蠢

自负会坏事。诚然，恐惧和缺乏勇气也会搞垮公司，但过度的自信更常见，破坏性也更强。很多领导者都沦为了自负的牺牲品，因为他们相信，不承认自己犯错、不承认自己有所不知、不承认自己有丝毫的疑虑，才能帮助自己实现成功，并彰显自己的伟大。20世纪90年代末，微软输掉了一场著名的反托拉斯诉讼官司。《财富》杂志登文指出，“这场官司输得让人大惑不解：这么聪明的公司。怎会做出如此笨拙的抗辩?”答案似乎是这样：过度自信是垄断最危险的副作用。微软的主管们对己方立场太过肯定，认为自己绝对正确，不能站在其他人的立场看事情，所以，他们不愿意或不能够严肃认真地对待这场官司。

再来说说这类问题的另一变体。新任CEO一来就想在组织留下自己的印记。他们不根据以往最佳实践修修补补，而是彻底放弃原来的做法，只求表现自己的不同，让自己出名，哪怕过去的一些观念和做法很有可取之处。

6　循证管理不光是高级主管的事

由于循证管理极其重要，不能只留给高层领导者来做。最好的组织就是人人都得到许可，承担起收集定量和定性数据的责任，并据此展开行动，帮助其他人学到自己掌握的知识。

挑战者号和哥伦比亚号两起航天飞机失事事件中都有惊人的相似之处，工程师们都掌握了证据，知道可能存

在问题，而手里握有较大权力、知识程度不够的官员却无视他们的警告，有时还警告下属不要“乱讲话”。更糟糕的是，许多其他在NASA(美国航空航天局)工作的人，还有它的承包商，都知道哪怕手里掌握关键证据，也最好是保持沉默。诚如哥伦比亚号调查小组所发现，“没有权力的边缘力，掌握着有用的信息或看法，”但无从表达。

倘若管理者认为员工的主要工作是发明、寻找、测试和实行最佳观念和点子，那么，管理者可以少犯错误，组织可以学到更多东西，也会产生更多创新。

7　全力推销循证管理

由于循证管理的一大障碍就是管理者心里想的，记得住的、试图采用的信息，往往与实践循证管理所需要的信息相反。前一部分信息，多为成功案例，而非结果有好有坏的系统化信息，且对新颖东西尤为偏爱。遗憾的是，新颖有趣的点子，哪怕远逊于旧点子，也深深吸引众人的注意力。我们仰慕天才和超级明星，纵然他们传达的知识混乱不堪、前后矛盾。鲜活、有趣的故事和案例，总比详细、严谨、沉闷的数据受欢迎。要想走出这一困境，就得根据怎样才能卖得好的实践，来推销最佳证据，也就是说，以其人之道还治其人之身，用那些能把糟糕实践兜售出去的做法，来推广循证管理。

8　至少也要阻止错误方式的蔓延

在一个美好的世界里，领导者会追求最佳证据，绝对不会执行有违合理证据的政策和措施。但我们并不生活在这样一个完美的世界里。如我们所见，不少管理者和员工都面临着来自上峰的压力，去执行一些未经检验、毫无效果的事情。这样情况引出了一种道德上的两难困境，因为要是下属照着上级的命令做，肯定会伤害组织、同事和客户。我们的建议可称其作“证据式不作为”。倘若领导者出了错，而下属又没有权力违背他们的命令，那么，对所有相关人员来说，无视命令、拖延行动、不全力执行计划，大概是最好的出路。

9　人们失败了会怎么样?

我们都希望生活在一个永远没有失误和挫折的世界里。我们讨厌自己失败，当我们关心的人遭遇挫折，我们也会倍感受伤。然而，组织尝试新东西，或训练人们做新事情的时候，总要经历一段学习曲线。看看全世界最有效的制度是如何管理的，你会发现，如果事情出了错，人们会直面现实，了解错误的发生过程和原因，然后根据这些事实，对制度进行改善。

我们发现，任何创新都必然遭遇挫折。大多数组织变革有着很高的失败率。但关键在于，对组织来说，永远不变比改变更危险。要把组织看做未尽的雏形，从过去和现在的改革努力中学习极为重要，而这类学习取决于创造出一种心理安全的氛围。包括乔治·华盛顿在内的伟大领导者也不可能不犯错就学会做好自己的工作，只是糟糕的领导者反复犯同样的错误，而优秀的领导者，则为学习创造环境，犯新的、不同的错误。

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