2023人力资源全案制度运用范本及各类绩效考核指标HR猫猫【完整版】

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人力资源全案制度运用范本及各类绩效考核指 标 标 HR 猫猫 人力资源全案-第二部分 制度运用范本及各类绩效考核指标 绩效考核指标及运用范本有关说明 名 称 绩效考核指标及运用范本有关说明 编 码 版 本 页 次 1/3 修改状态 1．什么是绩效考评 绩效考评指的是针对被考评者所承担的工作，应用科学的指标进行定性与定量分析，对被考评者工作行为的实际效益与奉献进行考核与评价。

　　 绩效考评通常包含被考评者品德、能力、工作态度、工作业绩与个性习惯（即被考评者的性格、能力是否与其担任的工作相习惯）等五个方面的内容。

　　 在考评过程中，需要坚持六个基本原则：

　　 （1）客观、公平与开放原则；

　　 （2）及时将结果反馈给被考评者的原则；

　　 （3）将考评制度化，并定期实施的原则；

　　 （4）切实可行的原则；

　　 （5）定性考评与定量考评相结合的原则；

　　 （6）印象考评与数据精确考评相结合的原则。

　　 2．传统绩效考评存在的问题 目前，关于绩效考评的图书非常多，这些图书介绍的方法，与确定的指标，从理论上说相当完善，有用性却不敢恭维。就我们熟悉的情况看，传统绩效考评明显存在下列几个问题：

　　（1）量化困难。传统的绩效考评，很多指标量化十分困难，难保精确与公平。更严重的后果是，由于难以量化，考评流失形式，或者者仅凭印象打分。

　　 （2）强调考核到个人的局限性。传统的绩效考评强调考评到个人，这在操作上不太现实， 假如这项工作由人力资源部来实施，人力资源部并不熟悉每一个员工的实际工作情况，考评难免失真；假如这项工作交由各职能部门实施，人力资源部进行复核，也存在问题：出于部门保护原因，部门负责人可能将每一个员工都评出高分，缺乏客观性，人力资源部由于不熟悉实情，复核也等于走形式。

　　 （3）强调个人考核，轻视部门考核，不利于激发部门员工的团队合作精神，有的时候候，为了利益之争，部门员工之间还可能出现不正当竞争。

　　 （4）公平性问题。考评到个人，同时以此考评在整个公司来评比优劣，显然是不公平的，由于各个部门职能不一样，各个员工的工作不一样，缺乏可比性，甲部门的优秀员工作出的 有关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 绩效考核指标及运用范本有关说明 编 码 版 本 页 次 2/3 修改状态 奉献，可能远不及乙部门优秀员工作出的奉献，但两者的奖金却可能是一样多。

　　 可能正是由于传统绩效考评有用性低的原因，很多企业的绩效考评实际上开展得很差。在 2002 年里，我们曾经对 30 家中型企业的人力资源管理现状进行调查，这些企业在它们所处的行业中，都名列前茅，结果我们却遗憾地发现：97.23%的企业都制定了较完善的考评制度，但真正按制度在考评的企业，却不到 10%。被调查企业的考评主管几乎都承认他们的考评纯粹是走形式，几乎完全凭印象打分。当我们问他们既然是走形式，为什么还要考评时，他们说：总得有一个标准来决定工资分配，假如连形式也不走一下，工资就发不下去。

　　3.绩效考评指标及应用范本的特色 绩效考证指标及应用范本是我们在实践中总结出来，并通过较长时间实际应用而形成的一套考评工具，它包含各类指标与表单。

　　 该范本具有下列特色：

　　 （1）强调有用性。该范本中的指标几乎涵盖了企业经营管理的所有要紧工作，具有很强的有用性。

　　 （2）完全简单化。该范本跨过了复杂的考核理论，将复杂的绩效考评指标化、表单化，使考评变得极其简单。

　　 （3）将考评分为两个层次，强调部门考评。我们认为，考评分两个层次：第一个层次是部门考评（同样也是对部门负责人的考评），第二个层次是对各部门员工个人的考评。在第一个层次中，进行部门考评（相应地也就进行了部门负责人考评），要紧由人力资源部会同有关负责人来实施，在此考评基础上，将整个公司待分配收益划块到各部门；在第二个层次中，考评要紧由各部门负责人或者者分管副总进行，将已经划块到部门的待分配收益进行再分配，最后落实到每个人头上。在第二个层次中，由于部门整体收益已经明确，就不存在部门保护问题了，而且，部门收益靠部门整个团队努力去争取，有助于激发部门的团结拼搏精神。

　　（4）范本坚持这样的考评思想：首先明确责任，然后根据责任确定指标，最后根据指标设置考评分值表与评分方法，在每一类考核中，我们都分为“划分责任”、“考核指标”与“考核办法”，真正实现“负什么责，考核什么内容”。

　　 4.绩效考评指标及应用范本的使用 本套范本能够按下列方法使用：

　　 有关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 绩效考核指标及运用范本有关说明 编 码 版 本 页 次 3/3 修改状态 （1）复制范本，作为考评手册，下发到有关部门与员工，一方面使考评方与被考评方加强沟通，另一方面增加考评工作的透明度，再一方面使被考评者明白自己的努力方向。

　　 （2）该范本包含两个层次，第一个层次是对部门（也即对部门负责人）考评，第二个层次是对个人考评。在第一个层次里，分为“财务类考核”、“营销类考核”、“生产类考核”、“行政人事类考核”（该套范本是以制造企业为例，其他类型企业能够在指标类别上进行取舍），这几类考核分别进行，最后将各部门（也即部门负责人）的各类得分加总并求出平均值，按平均值高低对部门（也即部门负责人）排序，高者为优，低者为劣。第二个层次的考核与传统的考核差不多，要紧由各部门实施。

　　 需要说明的是，以部门考核为主，也存在公平问题（部门之间失去公平），由于各部门职能不一样，各部门的指标数量也不一样。为了消除这一影响，我们在指标考核分值设置上已作了考虑。假如需要进一步显示公平，能够在平均值的计算中使用加权平均法，特别是大型企业，能够根据具体情况设置各类指标的权重。

　　 另外，在使用范本时需要注意两点：

　　 第一，由于指标众多，当期考核时，有的指标对应的业务可能没有发生，如今，则一律按满分计算。

　　 第二，当一个指标涉及几种计算方法时，选择其中一个，同时坚持这一选择，禁止随意更换，以使期间与期间之间具备可比性。

　　有关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 管理人员绩效考核管理办法 名 称 管理人员绩效考核管理办法 编 码 版 本 页 次 1/9 修改状态 第一章 总则 第一条 指导思想 以公司价值制造为核心，使业绩透明化与管理系统化，把经营业绩与公司、部门与个人 的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解与贯彻，并指导员工不断进展。

　　第二条 适用范围 本办法适用于公司各中心、司属各职能部门、分厂中层下列（含）管理管理人员（包含公司各中心、司属各职能部门经理、副经理、分厂厂长、副厂长、主任、副主任、生产区长、 厂长助理、经理助理、主任助理、主管、科长、生产线长、专员）。

　　各分（子）公司可参照公司考核办法制定各单位内部管理人员考核办法并自行组织实施（各分（子）公司财务负责人统一由公司财务管理部门进行考核）。

　　公司副总经理以上（含）高层管理者按照公司现行管理办法考核。

　　第三条 考核目的 为进一步建立与完善公司的绩效考核体系与激励约束机制，对各级管理人员的价值制造 过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进各级管理人员 与企业共同进展，特制定本办法。

　　第四条 考核原则 管理人员考核务必坚持公平、公正、公开的原则，严格根据价值制造的结果（业绩）与价值制造过程中的表现，实现管理人员的薪资、奖励、职位升降与考核结果紧密结合。公司管人员绩效考核工作遵循下列原则：

　　（1）以业绩与能力为导向；

　　（2）定性考核与定量考核相结合；

　　（3）公开、公正；

　　（4）多角度考核。

　　第五条 考核用途 考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：

　　（1）薪酬分配；

　　（2）职务升降；

　　（3）岗位调动；

　　有关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 管理人员绩效考核管理办法 编 码 版 本 页 次 2/9 修改状态 （4）员工培训。

　　第二章 考核组织管理 第六条 总裁办职责 总裁办是公司考核的最高决策机构，组织领导公司的管理人员考核工作，承担下列职责：

　　（1）考核管理制度及有关制度修订的审批；

　　（2）最终处理各级管理人员的考核申诉；

　　（3）最终综合权衡调节整体考核结果；

　　（4）参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司管理人员绩效进行分析，提出建议与意见。

　　第七条 企业管理部及其职责 企业管理部是中层管理人员考核工作的具体组织执行机构，代表总裁办承担下列职责：

　　（1）参与编制公司管理人员绩效考核制度；

　　（2）对管理人员考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供有关咨询；

　　（3）汇总经总裁办审批后的年度与月度计划，作为各部门年度及月度考核的基础；

　　（4）组织实施考核，收集考核数据，并传递到各个考核主体；

　　（5）收集各部门的《月度绩效考核表》，统计汇总各个部门的评分结果；

　　（6）对部门考核过程进行监督与检查；

　　（7）通报部门月度、年度考核工作情况；

　　（8）协调、处理部门考核申诉的具体工作；

　　（9）将部门考核有关结果通报各有关部门与人力资源薪酬管理岗位。

　　第八条 公司人力资源部及其职责 人力资源部是公司管理人员考核工作的具体组织执行机构，承担下列职责：

　　（1）修订管理人员考核管理制度；

　　（2）对各项管理人员考核工作进行培训与指导；

　　（3）在考核周期内全程参与目标值的商定、变更与管理；

　　（4）对各部门考核过程进行监督与检查，规范考核过程；

　　（5）组织各考核主体对被考核人进行评分，收集各部门中层下列人员的《月度绩效考核表》，汇总统计考核评分结果；

　　（6）组织处理考核异议；

　　有关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 管理人员绩效考核管理办法 编 码 版 本 页 次 3/9 修改状态 （7）建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的根据。

　　第九条 各部门负责人的职责 （1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

　　（2）负责处理本部门关于考核工作的申诉；

　　（3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正与处罚；

　　（4）负责帮助本部门管理人员制定年度、月度工作计划与考核标准；

　　（5）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

　　（6）负责汇总、统计、提交与绩效考核有关的数据，并对考核数据的真实性负责。

　　第十条 回避制度 1．企业管理部应当回避本部门的部门考核结果与处理意见，其考核结果与处理建议由总裁负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。

　　2．人力资源部经理应当回避本人的考核结果与处理意见，其考核结果与处理建议由总裁负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。

　　3．企业管理部、人力资源部其他人员应当回避本人的考核结果与处理意见，其考核结果与处理建议由人力资源部经理负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。

　　4．各部门副经理对直接下级的考核结果直接交给经理，由经理汇总本部门全体人员的考核结果，直接交给人力资源部薪酬管理。

　　第十一条 考核周期 各级管理管理人员考核以月度考核与半年度考核相结合。

　　第十二条 考核维度 1．考核维度是指对考核对象考核时的不一致角度、不一致方面。

　　2．每一个考核维度由相应的测评指标构成，对不一致的考核对象使用不一致的考核维度、不一致的测评指标。

　　3．绩效：衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果，从下列三个方面考核：

　　（1）任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标；

　　（2）周边绩效：表达对有关部门的服务结果；

　　（3）管理绩效：表达管理人员对下属工作管理的结果。

　　4．态度：指被考核人员对待工作的态度与工作作风。态度考核分为积极性、协作性、 有关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 管理人员绩效考核管理办法 编 码 版 本 页 次 4/9 修改状态 责任心、纪律性考核。

　　5．能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的素养能力。能力维度考核分为素养能力与专业技术能力。

　　第十三 考核程序 1．各考评主体对各部门正职进行考评评分，企业管理部统计汇总后形成考核报告，经各业务模块分管领导审核后进行排序评级。

　　2．企业管理部将部门考核结果反馈到有关部门负责人。

　　3．部门正职及副职对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级，上报人力资源部，人力资源部将所有综合评定结果上报各业务模块分管领导审核。

　　4．审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门正职将最终考评结果反馈给有关被考评人，并对工作成绩进行确信或者夸奖，对问题与不足提出改进方向。

　　5．人力资源部将考评结果整理归档，根据个人得分计算各级管理管理人员的月度绩效工资。

　　第三章 中层管理管理人员考核流程 第十四条 考核对象：公司各中心、司属各职能部门经理、副经理、主任、分厂厂长、 副厂长、生产区长、厂长助理。

　　第十五条 考核主体：由部门分管副总经理或者总经理对部门进行考核。

　　第十六条 月度考核维度与权重：

　　考核维度 考核人 月度考核权重 备注 满意度评估 直接上级 10% 满意度评价表 工作业绩 直接上级 50% 月度绩效考核表 内部管理 总裁办 20% 月度绩效考核表 部门互评 总裁办 10% 部门互评表 其他 总裁办 10% 月度绩效考核表 第十七条 月度考核时间 月度末次月 1 日～10 日 第十八条 考核流程 1． 总裁办在月度初启动考核工作。上月的考核评定与下月工作计划确定一起启动：

　　2．直接上级根据公司经营计划与实际工作要求，就本月度要紧工作任务、考核标准等 有关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 管理人员绩效考核管理办法...

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