博弈论在工作团队绩效考核体系中的应用

摘要：组织团队绩效通常处于冲突与竞争的环境之中，这就为博弈论运用提供了空间。本文首先对团队绩效考核体系中的争议进行了分析，然后阐释了博弈论对团队绩效考核的意义，最后以博弈论为理论依据提出了团队绩效考核问题解决的原则，指出团队行为制度化是团队绩效考核的核心所在。

关键词：绩效考核； 博弈论； 团队行为制度化

中图分类号：C93

文献标识码：A

文章编号：1004-0544(2007)03-0084-03

一、 个体与团队的冲突——团队绩效考核体系中的争议

(一) 绩效评估客体：个体层面与团队层面

团队绩效考核目的在于改善系统运行的偏差，提高团队绩效，从而提高整个组织的绩效。然而团队的绩效是依赖于个人的创造，离不开个人的认可与发展。考核的目的性过多会削弱考核的针对性与有效性。那么在团队绩效考核中，究竟应该针对个体层面还是团队层面?

假设一：评估个体层面，即把绩效看作是一个个体能力和动力的函数，认为个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质上是个体绩效的综合体，即使团队中的绩效考核也应以个体为中心进行。针对团队的成员个体进行考核可以在一定程度上抵制社会懒散效应，使个体具有强烈的竞争意识，为争取个人利益最大化必然产生积极主动行为，并且满足了团队中的高能力者。然而，团队成员间的竞争有时可能以牺牲团队利益为代价，而且易忽视团队的互动和协同效应。

假设二：评估团队层面，表现为以管理组织团队为主的绩效管理思想，进行绩效考核时对基层目标的制定以团队为主，团队的员工则采用不区分能力决定因素、差别很小的标准。个人作为伙伴而存在，追求团队和谐统一，追求组织目标，可以提高团队的自豪感和所有感，并不断提高团队成员的认同感。但是可能造成社会懒散现象出现，即个体由于参与团队工作而使其在团队的工作效率比自己单独工作时的效率大大降低。这样可能由于团队中存在“搭便车”而挫伤部分能干者的积极性。

(二) 考核操作过程：团队成员是否参与考核

考核过程中谁参与考核以及如何进行的问题将直接影响成员对绩效考核的公平感与认可。问题可归结为考核的操作过程中员工是否参与考核。考核中客观公正的原始资料是考核全方位工作的重要基础，那么应由谁提供有关绩效考核方面的信息，是非团队中的上层管理者，是其他团队成员还是自己?

假设一：员工不参与考核。即从考核体系设计直至评估实施，全由上层管理者或人力资源部运作。这样保证了领导层的权威，也节省了考核时间。但是团队外人员毕竟对团队情况缺乏了解，若对考核缺乏有效沟通，极易引起员工不满。并且可能的失真、不公平评估，会挫伤团队成员对组织的信任度。

假设二：员工参与考核，包括评价其他团队成员与个人自评。即在考核过程中，尊重并鼓励团队成员发表意见，将其提供的相关资料作为重要参考依据。在参与过程中，团队成员对自己的使命会有更清晰的认识，强化了团队目标。也可提高团队成员对考核体系的认同度。然而，员工参与必然争议多，可能会耗时，并且需要上层管理者花费大量精力致力于沟通。同时，不愿正视自己实力的员工可能会产生抵触或偏执情绪，比如在自我评价时有意对自己比较差劲的表现进行夸大，而对他人刻意贬损。

(三) 考核内容：任务绩效与团队角色的拓展

绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的考核发展过程。一般的绩效考核都是考核结果的。但团队工作中的员工角色有所拓展。那么在团队绩效考核中，是以结果为导向还是基于行为或能力呢?

假设一：以任务绩效为导向，关注服务的数量、质量等。这种基于结果绩效考核目的性明确，有利于组织任务的达成，促进服务能力的提高，有利于技能不断完善，并且易衡量。其弊端在于易形成短视行为。

假设二：注重团队角色的拓展，考察周边绩效与团队绩效。周边绩效是指作为一个优秀的组织公民的归属感、组织过程的不断改进、职业生涯中的个人自我发展以及持续学习等。团队绩效指在问题解决和冲突处理过程中的相互配合、公开沟通、目标设定以及绩效评估中团队成员之间的公平合作等。对周边绩效和团队绩效的关注，可以形成优秀的团队文化，良好的人际关系、团队合作能力都易得到发展。并有利于开辟新思路、尝试新方法，鼓励团队的创造力。其弊端在于可能短期内忽略业绩的达成，并且磨合期较长。

二、 博弈论对团队绩效考核的意义

(一) 博弈论的含义

通俗地讲，博弈论是一种“游戏理论”。其准确的定义是：一些个人、团队或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。

一个完整的博弈应当包括五个方面的内容：第一，博弈的参加者，即博弈过程中独立决策、独立承担后果的个人和组织；第二，博弈信息，即博弈者所掌握的对选择策略有帮助的情报资料；第三，博弈方可选择的全部行为或策略的集合；第四，博弈的次序，即博弈参加者做出策略选择的先后；第五，博弈方的收益，即各博弈方做出决策选择后的所得和所失。

(二) 博弈论对于团队绩效考核的意义

1. 博弈论的研究成果可用于作为解决团队绩效考核中的争议问题的原则。首先，团队绩效考核中存在的争议往往就是利益相关人员多方博弈的过程。团队绩效管理不可避免地要强调管理者和被管理者之间的互动性关系，决策者必须在考虑其他局中人的反应后选择最理想化的行动方案。而博弈论正是研究决策者在立意各方相互作用的条件下如何进行决策及有关这种决策的均衡问题。这样，运用博弈论切入团队绩效考核的合理性因素也就自然存在。其次，考核着眼于团队层面还是个人层面、考核过程中是否鼓励团队成员参与、考核以业绩为导向还是以团队行为为标准这些问题都可归结为博弈问题。因此，博弈论中的决策模型运用于这些问题的决策将使团队考核体系更加合理化。

2. 博弈论对改进团队观念和方式有重要指导意义。首先，博弈的双赢思想是团队得以生存发展的重要指导思路。在一个多人合作对策中，如果参与者能合作，事先采取联合对策，则会得到最优化策略。这就是博弈理论的精髓，其基本内容是：竞争并非要求所有利益关系的处理都通过“非合作”的行动方式获得，而可以通过合作策略实行“双赢”。协作博弈理论是解决利益分配的一种策略方式。对每个参与者而言，合作比不合作要好。其次，重复博弈的存在引导着团队将团队行为制度化。博弈论指出：在存在利益竞争的活动中，一个人采取行动的结果，不仅与自己有关，而且与整个活动中其他人的行为有关。我们明确团队绩效是团队成员的知、愿、能、行共同组成的函数，即绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识、是否有良好的工作意愿、是否拥有合作等相关技能、是否行动起来密切相关。团队行为的制度化旨在营造一个长期的行为环境，在这个环境中，冲突与对抗的因素虽然依旧存在，合作与竞争的可能性却大大提高了，团队运行的过程就越有可能不发生与目标的偏离，从而可以大大提高组织的效率。

三、 团队行为制度化——团队绩效考核问题解决原则

(一) 智猪博弈：为团队绩效付酬，把握激励尺度避免搭便车

“智猪博弈”是一个著名博弈论例子。这个例子讲的是：猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。那么，两只猪各会采取什么策略?答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。原因何在?因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。智猪博弈运用在工作团队绩效考核中，大猪相当于团队中能力强者，小猪相当于能力弱者或个人业绩不佳者。这个故事反映的“搭便车”现象是认为绩效考核不应以团队为对象的依据。我们来看看不同的应对策略：

方案一：增加踏板，改变食槽位置，使得踏板与食槽相近。即各人踩踏板各人得食物。这种状况下大猪小猪就对彼此没有任何帮助与意义。团队集合了具有不同知识、经验、能力的人员，而且在团队内部这些知识、经验、能力有很强的互补性，这往往成为创新的源泉，团队的协同作用能释放出巨大的能量已经被广泛证明。因此，考核若以个人为基础会严重削弱团队存在的意义。

方案二：增量方案，投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，但竞争意识却不会很强。如果以团队绩效为出发点，即团队的表现达到标准时，所有成员获得相同的报酬。同时设计了奖励制度，但奖励力度不大，并且着眼于团队对组织的超额贡献，那么所有成员的报酬都会相应增加。企业会付出更高的成本，然而重要的激励因素变成了保健因素，员工的积极性并没有提高。

方案三：改变踏板与食料口的运转机制，将踏板设计为两猪共同去踩才有食物出来。在这种情况下，两猪会协同去踩踏板以得到食物。由这个博弈规则看来，在工作团队中，当工作目标需要团队共同行动时，“搭便车”的可能性实际上是非常小的。并且给团队传达了这样一个信息，即必须认识到团队里的问题以及共同开发团队的能力。

综合以上分析，人们越是了解团队合作的重要性，也就越乐意接受和要求进行团队评估或以团队为基础的评估。以成员对团队目标有清醒认识为前提，我们可以以团队绩效为核心付酬，同时设计适当的激励制度，奖励的宽广度应严格限制，审定一定衡量标准保证只有少数卓越成员可以得到奖金。这种方式一方面能够让个别成员有动机努力发挥，一方面也能够让能力较高者愿意去帮助能力较低的成员，促使团队的整体表现提升。团队绩效考核以团队为考核层面，它支持了团队的业绩，也因团队的业绩而得以延续。

(二) 囚徒困境：团队成员与管理者合作，共享信息资源

“囚徒困境”讲的是两个同案犯罪嫌疑犯(囚徒)被警方拘捕后，为防其相互间串供，而分别拘捕、隔离审问时，两疑犯所面临的认罪策略选择的问题。摆在两疑犯面前的选择无非两种：坦白或不坦白。按照我们通常的政策，坦白从宽，抗拒从严，所以若两人均坦白，则可从轻处理，分别判刑8年；若两人中有一人坦白而另一人拒不坦白，则坦白者可免于处罚，而拒不坦白者，将从重处罚被判10年；当然，若两人拒不交代，而警方手中又无足够的证据可以指控犯罪嫌疑人，那他们只能被按妨碍公务被判1年。由于两个囚徒没有条件串供，因此，对两个囚徒总体来说，最佳结果不会是同时坦白，各判8年或都不坦白，各判1年。两囚徒决策时都以自己的最大利益为目标，结果是无法实现最大利益甚至较大利益。在这里，博弈方为参与考核的决策方，博弈对象为员工的工作绩效，博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。

员工的合作决策指参与考核设计并愿意根据实际工作绩效做出客观的评估，包括自我评估与员工互评。员工的不合作决策指员工不参与考核设计或者扭曲其它成员的评估。团队外管理者的合作决策指主管能够根据员工的实际工作绩效做出客观的评估。主管的不合作决策指主管对考核漠不关心随意做出考核结果或有意掩盖或排挤某员工。下面我们分析员工与主管可能采取的决策及相关收益：(1)如果员工采取合作决策，同时主管采取合作决策，则可得到较为公正客观的数据，从而较精确地得到考核结果，因此可做出较为适当的处理结果，即与团队的工作绩效能有效结合。(2)员工采取合作决策，而主管采取不合作决策，则考核数据过多倾向于员工提供的材料，员工意见所占比重有较大程度的提高，从而使考核结果有利于员工。同时人力资源部得到的结果是主管未能有效完成他的一部份职责，因此影响到主管工作绩效评估从而影响到主管的晋升及加薪。(3)员工采取不合作决策，而主管采取合作决策，则处理结果是以主管提供资料为依据。当员工不参与评估，会影响其工作积极性及对工作目标的认知，不利于团队的力量发挥与发展。当员工扭曲评估时，比如夸大自己的绩效而贬损队友的绩效，人力资源部会认为员工缺乏团队精神与诚信，从而影响到团队成员的长期发展机会。总之，团队成员采用不合作决策时，团队发展会受阻碍，同时管理者也难辞其责，最终也会影响其职业发展。(4)员工与主管均采取不合作决策，由于人力资源部缺乏必要的客观资料处理来源，绩效考核成为“无源之水”必然失败。

显然，团队员工与主管都希望自己的决策收益最大化，因此双方会最终选择合作决策，这有利于员工、主管及公司的发展。由于团队成员的目标和主管的目标是一致的，且团队成员的成绩也是主管的成绩，这样团队和主管的关系就比较融洽，有利于团队为整个组织创造成绩。有效的反馈意见存在于相互尊重的成年人之间，一方面团队成员希望能同能够做出正确评估报告的人合作，而不是接受那些以审判者自居者的评判。另一方面，主管需要真实的信息，也需要团队成员对其反馈信息进行判断并提出主张能力的尊重。因此，在考核进行前，应向团队员工公布考核结果的应用范围，要求员工依据考核期的工作情况做出绩效考核，使团队员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权力，可以让其明白组织需要他们做什么、提高什么，即他们在整个团队的活动中起着什么样的作用，能了解他们的工作与要求的差距，从而最大发挥团队力量。另外，团队员工及主管考核信息的收集应同步进行，而且考核的原始资料作为秘密应由人力资源部负责保管，这样可让员工打消由于说心里话而遭受打击报复的顾虑。

(三) 纳什均衡：考核导向战略性，重视团队行为

以囚徒困境为蓝本，在(坦白、坦白)这个组合中，两者都不能通过单方面的改变行动增加自己的收益，于是谁也没动力游离这个组合，因此这个组合是纳什均衡，也叫非合作均衡。它反映了个人理性和集体理性的矛盾。个人理性和集体理性的冲突，各人追求利己行为而导致的最终结局是一个“纳什均衡”，也是对所有人都不利的结局。他们两人都是在坦白与抵赖策略上首先想到自己，这样他们必然要服长的刑期。从“纳什均衡”中我们得出：从利己目的出发，结果损人不利己，既不利己也不利他。但是，当这一博弈变成无限次的重复之后，博弈方就可以通过设置触发策略(报复机制)来进行合作，从而使博弈出现比较理想的结果。而且，对于有多于一个纯策略纳什均衡的博弈构成的重复博弈来说，可能会出现多个子博弈完美纳什均衡的路径，重复次数越多，这种路径越多。所以，当博弈本身的机制中存在着博弈方合作的可能性，并且各博弈方比较着重未来的、长期的利益时，重复博弈就越有可能存在结果较理想、效率较高的均衡，这就是长期行为和长期关系之所以更有效率的理论依据。在重复博弈中，为了达成协议，促成有利于工作团队整体福利的合作发展，绩效考核内容安排是最关键的因素。

总之，变短期的工作行为为长期的团队行为——即团队行为与能力的考核制度化正是解决这一问题的关键。当工作团队绩效考核引导成员加强沟通与合作时，才能真正发挥团队力量，使每个成员与公司共赢。当绩效考核不仅仅关注工作结果而更注重团队角色的拓展时，就会形成一种团队文化，这种团队文化会让成员清楚：什么样的行为会引起重视，什么样的行为会被人忽视。同时，成员也明白在团队中问题解决的方式，以及如何对事件和环境的变化做出反应。这种绩效考核引导培育的团队文化内含的价值理念和行为规范可提高团队绩效，促进企业效益，有强大的生命力和发展动力。在实践中，在加入团队的人们努力工作克服阻碍集体业绩的障碍之前，真正的团队是得不到发展的。只有通过共同克服这些障碍，团队中的人们对相互的能力建立起了信任和信心，也相互加强了共同追求高于和超乎个人和职能工作之上的团队目的的愿望。同时，公司的绩效观为团队的努力指明了必要的方向和意义。重视团队行为与团队的发展，工作的意义和努力才会使团队深化，直至团队的业绩最终成为一种团队成员自我激励的奖励。

参考文献：

[1]陈芳.绩效管理[M].深圳：海天出版社，2002.

[2]约翰·韦斯特伍德.绩效评估[M].长春：长春出版社，2001.

[3]刘帮成，唐宁玉.对团队绩效考核体系的战略性思考[J].上海管理科学，2003，(3).

[4]张体勤，丁荣贵.论动态知识团队的管理[J].企业管理，2001，(7).

责任编辑 张国强

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