“合资必衰”？商用车上一轮“合资潮”的故事

总结了八条：缺乏共同的目标追求和价值立场；对彼此的文化及成功模式不够尊重、不能充分认同，难以形成互补性竞争优势；员工沟通不畅，信息与知识难以共享，跨团队、跨职能的团队难以形成；组织庞杂、流程不畅，合资双方力量内耗，使合资企业整体面向市场的速度趋慢；高层领导的核心力量难以形成，高层决策速度慢；研产销脱节，难以提升内部价值链的管理能力；全球化技术与本土化营销模式尚未形成：员工的满意度、忠诚度和员工士气下降，统一的价值评价和价值分配体系难以形成。

东风有限经历两任总裁，才解除了这个魔咒。

面对双方激烈的文化冲突，前任中村克己在他的中期事业计划“二的三次方”中把“东风和日产两个公司互相学习”作为这一计划的基石。中村克己说：“东风与日产不仅要尊重各自的优点，还要学会容忍对方的缺点。”经过双方的沟通，2005年，《东风日产行动纲领》确立了“共创价值共谋福祉”的企业使命，“一切以东风有限的利益为最高利益”凝聚为企业的共同纲领。2006年发布的《东风汽车公司企业文化纲要》又进一步明确，把目标文化，团队文化、精益文化、执行力文化和品牌文化作为企业文化建设的主要内容。

通过冲突，凝聚共识，最终形成一个声音。新任中村公泰到任后，在他所发布的“一的三次方”计划中，将计划三角底座的“东风和日产两个公司互相学习”变为了“东风有限成为备受信赖的一家公司”。

2009年，在第五次员工代表大会上，东风有限正式确定其核心价值观为：客户导向、诚心尽责，公正透明、崇尚业绩、追求卓越。为了确保中外双方沟通和交流的顺畅有效，一些重要的沟通活动变成了制度，成为公司日常运营的重要部分。如总裁与工会主席定期交流会、总裁与员工代表定期座谈会、每年一次的员工代表大会等等。在机构层面，除最高经营委员会外，还成立了八个跨部门的专业委员会，涉及财务、投资，采购、商品规划、质量安全、人事、监察、传播等方面，分别由总裁和副总裁担任会议议长。通过这些专业委员会参与经营管理，通过建立DOA系统，将经营信息和决策从公司总部渗透到各个子公司。同时，还定期将内部大量的采访和沟通实录刊登在取名《双赢》的内部刊物上，让全体员工及时、透明、准确地了解公司动态和各级管理者的所思所想。

文化融合的结果使得东风有限2009年在最困难的情况下，完成全年销量92.5万台，同比增长30.5%，实现了历史性的超越。今年，东风有限有望提前两年实现计划中“到2012年完成100万辆”的销售目标。

去年年底，国资委主任李荣融在一个重要场合说过：“如果在改革开放之初把柯达作为外资企业的样板，那么到今天，东风一日产联盟应该作为全国合资企业的标杆。”东风有限从文化冲突走向文化融合不仅对东风有限具有重要意义，对于其他备受文化冲突之苦的合资企业同样具有借鉴意义。

华沃之殇

2003年，全球进行大规模扩张的沃尔沃集团终于在中国卡车领域打开了缺口，与中国重汽合资的济南华沃卡车有限公司正式成立。

华沃卡车由沃尔沃卡车与中国重汽于2033年合资组建，2004年投产，是国内第一个获批的重型卡车合资项目。总投资额为16亿元人民币，出资比例为双方各50%。双方的合资谈判进行了9年，原定合作期限为30年。

然而，2005年国产沃尔沃重卡仅实现了200多辆的产销量。与双方签约时拟定的“至2005年时每年将生产2500辆卡车，到2010年时年产10万辆卡车”的宏伟计划相去甚远。2006年，由于车价昂贵且销量太少，济南华沃开始全面停产。2009年7月，中国重汽与德国MAN集团签署长期战略协议，MAN以5.6亿欧元入股中国重汽，共同开发专门针对新兴市场的新型卡车，致使沃尔沃的退出几乎成为必然。11月沃尔沃集团正式宣布终止与中国重汽的合作。撤资并退出合资公司，这标志着原定30年的合作提前结束，沃尔沃将出售其在济南华沃卡车有限公司的股权。时任沃尔沃集团总裁雷夫·约翰森在北京表示，沃尔沃撤出济南华沃后“不会寻求在中国成立第二家卡车合资公司”，甚至动力牵手印度Eicher的念头。

由于中国商用车市场不同于乘用车市场，超越90%以上的商用车都是自主品牌，外资品牌由于其售价昂贵，中国市场难以接受价格超越60万元以上的沃尔沃重型卡车。尽管华沃重卡较中国本土企业的重卡技术水平更高，但价格悬殊吓走顾客。因为重卡的主要客户是运输公司，运输公司在购买设备时最看重资产回报率。中国每年超高端的重卡市场较小，难以形成规模。另加上合资公司经营不佳、销量低迷以及股东双方矛盾难以解决，是造成济南华沃最终走向解体的主要原因。

虽然貌合神离的双方曾几次试图重启华沃运营，但最终并未达成。同时，合资公司成立后，并未给沃尔沃重卡的国产化带来明显推进。沃尔沃指中国重汽背信弃义，盗用技术之后始乱终弃；中国重汽则指称沃尔沃虚假国产化，热衷CKD生产方式，实施技术封锁，导致产品成本过高，很难与其他国产重卡产品竞争。

接近华沃卡车的人士表示，沃尔沃的高端重卡并不适应中国市场，他们调整产品、销售的能力均未能顺应中国国情。华沃卡车仅生产重卡，销售归沃尔沃汽车管理，而非中国重汽的销售人员，重卡需要根据中国各地的特性进行区域性改进，但作为跨国企业的沃尔沃汽车程序太复杂。报到中国国外总部后至少半年后才有回音。

与此同时，重汽济南模仿济南华沃车型研制的自主重卡HOWO重卡投产，并迅速获得成功，这导致股东双方矛盾进一步加剧，最终“婚姻”破裂而解体，劳燕分飞、各奔东西。

此后，沃尔沃在印度转了一圈之后，印度的汽车市场现规模与未来的发展潜力终究让其放弃了进军印度的打算，2009年后开始与东风谈判，这才有了目前“东沃”的雏形。

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