英雄需问出处

计划物流部总监。

1997年，他进入上海通用，在物流部任工程师、项目主管、值班长。2004年，他在上海通用整车平台部任平台执行总监高级助理， 2008年调任上汽乘用车公司任业务规划与项目管理部高级经理。

每天早上，徐鸿毅都会召集“八大金刚”对车辆进行整车AUDIT评审，发现生产和管理上的各种问题，工作忙碌的时候他们就吃住在车间。他说，他们中间的很多人来到无锡后，在工资收入上比在合资公司还有所降低，但是没有人有怨言，因为Maxus大通项目是自己的事业。

复制能力

上汽利用内外部资源实现了Maxus大通项目硬件和人才的整合，但对于Maxus大通来说，它还需要上汽为其植入另外一种资源，而这种资源就是多年来上汽通过合资过程所积累的体系能力。

上汽的体系能力主要体现在六个方面，即商用车GVDP产品开发体系、集成全球资源的零部件采购供应体系、柔性化的SCPS精益生产体系、TS16949质量管理体系、高效智能化的信息管理体系、覆盖全球的市场营销体系。

上汽的体系能力大致是在与通用汽车的合资过程中不断消化吸收而来的。

例如，产品开发体系，上汽的产品开发不是一个部门，一个技术中心的事情，它包括市场需求、产品定义、产品开发等全套过程，不同的阶段对工程、采购、制造都有明确的规范和试验，每一个节点都必须是清晰的。

这样的体系能力可以防止因为工程而浪费大量的资源。

上汽和南汽合并后，南汽更换了上汽的系统，发现很多历史遗留的业务流程问题都开始暴露出来。而上汽的整套系统，把工程开发、产品配置、财务管理、物流管理、制造系统、市场销售等全部串联在一起，形成一个现代汽车企业的基本流程和构架。

“现在这个构架已经全部在商用车公司开始应用。”蓝青松说。

上汽商用车技术中心主任曹心平对此深有体会。这位老资格的商用汽车研究专家从1983年毕业进入南汽集团后，先后任南汽集团公司副总工程师、技术中心主任，南汽集团公司副总经理，跃进汽车股份有限公司总经理等职务。

曹心平对《汽车商业评论》说，国内的商用车产品开发标准可以分为两类：一是国内标准，二是国际标准。而商用车开发的手段也可以分为两种：一是国内商用车企业普遍采用的先小批量生产销售，再到市场中发现问题进行整改的思路；二是国际汽车公司普遍采用的从产品开发和工程阶段就解决所有问题的思路。

“上汽的产品研发体系就是国家化标准和国际化流程的。”曹心平说，“这种体系是通用汽车这样的公司百年来的积累，上汽沿用并根据自身的需求进行发展。这种科学规范的流程和方法对于研发能力的提升有着很大的帮助。”

以Maxus大通V80为例，为了能够满足国内市场和国际市场的双重需求，在产品开发阶段，它的基础数据对标了国际同类产品多达200余项的标准。

在产品试制阶段，V80进行了5轮强化道路试验，其中四轮是针对底盘和车身的耐久性，一轮针对动力总成进行试验。其中每一轮都进行三组，每组15000公里的试验。按照中国汽车技术研究中心的标准，这样的强化测试相当于至少普通路试的5倍，也就是说Maxus大通的试验总里程达到100万公里以上。

“这样的产品我们才能够投放市场。”蓝青松说。为此，Maxus大通敢于打破行业常规，推出整车2年5万公里，动力总成3年8万公里保修政策，上汽商用车称此举为“通天下 行无忧”国际级服务保障。

这家公司还有值得同行羡慕的资源。利用上汽集成全球资源的零部件采购供应体系，它发展了大量国际化水平的供应商，从上海大众和上海通用借鉴了柔性化的SCPS精益生产体系、TS16949质量管理体系，每一个生产作业流程都有严格的标准和说明书。

蓝青松告诉《汽车商业评论》，Maxus大通在上汽资源整合的力量下取得了不错的开局。下一步他们的主要工作将是继续开拓国内外市场，强势塑造品牌知名度和快速打造市场营销能力，帮助上汽实现5年内跻身中国商用车第一集群的目标。

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