整体管理:企业家的管理理论(下)

管理，是通过协调人与人的关系，来协调人与物、物与物的关系。未来管理发展的方向是如何提高脑力劳动者的劳动生产率

打破财富500强的管理神话

由于多重垄断因素保护，《财富》杂志五百强的跨国公司，理论上应该可以享有50％以上的销售毛利率，但是他们的销售净利率却并不高。以1998年排名前10位企业为例，通用汽车公司的销售利润率为1.83％，戴姆勒克莱斯勒公司为3.66％，福特汽车公司15.3％，沃尔马特百货公司3.18％，三井公司0.21％，伊腾忠商社0.24％，三菱公司0,22％，埃克森公司6.32％，通用电气公司9.25％，丰田汽车公司2.79％。

这是一个令人惊讶的事实。销售毛利率和销售净利率的差距越大，说明企业的管理水平越低。曾有人认为，享受和腐败文化是中国国有企业的特色文化。其实不然。在经济人假设下，一切大型组织都将流行享受、腐败和争权夺利文化。组织规模越大，越容易腐败；组织存在的时间越长，越容易腐败。组织越腐败，管理成本越高，技术仓新的效能就越低。为什么腐败文化不断增强的企业仍然能够生存下去?答案很简单，规模越大的企业，垄断因素越多，垄断程度越高，外部威胁越小。所以，垄断企业完全可以腐败上二三十年。

上个世界70年代起，西方企业的多元化扩张走到了尽头。企业纷纷收缩规模，出售非核心业务，裁减员工，回归“核心竞争力”。这种趋势足以说明，西方企业界巨头们已经无力驾驭日益庞大复杂的企业，管理能力达到了规模极限。

可见，西方企业制度健全、管理科学、效率很高的说法是一个经不起推敲的神话。固然，西方有—寸比百年老店式的大企业，如福特汽车公司，西尔斯百货公司，IBM公司，松下电器公司，西门子公司，蒂森钢铁公司等。但是，这些公司的创始人都没有学过现代管理学，都是在实践中摸爬滚打出来的。他们有辉煌的成绩，也犯过严重的错误，人格上还有这样那样的问题。但是，他们抓住了时代的机遇，有过人的精力和坚强的意志，既能对细节紧抓不放，又兼顾大局。他们成功了，同中国晋商、徽商、陕商的成功一样，既没有什么先天文化基因上的独特，也没有什么制度上的保证。如果我们真正要向西方学习企业管理经验，就应该认真解剖这些创业者的经历，从中得出丰富而不片面、深刻而不肤浅的经验教训。管理是通过他人完成任务

什么是管理?这是一个极富争议的问题。我初次接触管理学时，就听说有i00多个管理定义。20多年过去了，管理的定义恐怕在以几何级数增长。随着MBA教学的普及，甚至每一个管理者都有了自己的管理定义。

一个学科的基本定义不清晰，说明这个学科还处于萌芽状态。美国管理学的一位著名学者哈罗德·孔茨对此深感阻惑。因为他发现，管理理论是一个丛林。丛林里有无数植物，管理理论有无数流派和支流派。最后，他只好说，管理学是一个知识分类框架，经过分类的知识总比不分类的知识好一点。问题在于，不同的管理学派有时候甚至连分类框架都达不成一致。

当然，在诸多管理定义中存在一些共性，如管理是通过他人来完成任务。我们可以将面向企业内部的两层事务——领导和制度合称为管理，领导是通过默契让他人去完成工作，制度是通过明契让他人去完成工作，其共同点是让他人完成工作。可以说，管理是通过协调人与人的关系，来协调人与物的关系、物和物的关系。

这种定义可以和技术的定义联系起来。技术是直接协调物和物的关系。例如，一个电视机设计师，要协调许多电子元件，协调得好了，输出的图像就清晰、声音也悦耳。他是技术人员，但不是管理人员。他所协调的是物与物的关系。

管理和技术的分界线在于，技术的协调对象是物，管理的阱调对象是人和由人构成的组织。之所以要把对物的协调和对人的协调区别开来，是因为物的参数是稳定的，而人的参数则极不稳定。在有效寿命期内，物可以按恒定的特征参数工作，既不需要晋升也不需要发奖金，甚至不需要休息。所有元器件的参数都是稳定的，否则就是次品。人的行为参数则是不稳定的。比如，刚到一个企业做事时，我们往往会兢兢业业，认认真真，笑容甜美，很受同事和顾客欢迎。等到坐稳了位置，态度上就会发生微妙的变化，笑容减少了，说话硬气了。这就是参数的不稳定性。

人的行为由思想控制，而人的思想又千变万化，结果自然是人的行为参数很不稳定。当一个企业由成百上千个参数不稳定的人组成时，该企业系统的输入输出效率既可以是负的也可以为零，当然还可能使人的潜力充分发挥，形成极高的生产效率。如何使组织中的人正向潜力得以发挥，而负向潜力得以抑制，相互之间形成配合而不是阻隔、冲突，这正是最令人困惑的事。

实际上，每一个进入商学院的学生真正想学习的管理，是如何管理一个由人构成的组织，通过组织去完成生产、销售、产生利润，而不是学习工厂设计、车间布置、物流路径、质量控制图。但是，大多数商学院所传授的知识，都只涉及公式、图表、模型、数据分析，而不涉及人。因此，它们客观上都是在传授技术，而不是管理。一旦这些学生踏上管理的岗位，马上就会发现，他缺了一种最重要的能力，与人打交道的能力，通过他人去完成任务的能力。

当前的管理科学是技术，不是管理

当前的管理科学，是指用运筹学、图论、概率统计等数学工具来安排工作进程、优化物流、设置最佳库存和服务能力等，使企业系统的效率得到提高。由于协调这些要素所使用的手段都是数学，可以给出最优解的唯一答案，这和科学的特征完全一致。这样，就出现了“管理科学”说法，似乎从此开始，管理已经进入了科学时代。

然而，运筹学、图论、排队论等无论多么重要，都不是管理。它们要解决的问题并不涉及组织和人，而是涉及一系列参数稳定的物，因此，也就不能被称为管理科学。由于对科学的崇拜加之管理概念的混乱，使得规划、调度的技术被夸大为管理科学。而真正的管理科学应该在研究无数管理现象的基础上，“由此及彼、由表及里、去伪存真、去粗存精”，形成概念和逻辑，达到对管理工作的本质和规律的把握。这种规律将不仅适合于大企业，还适合于小企业；不仅适合于企业，还适合于政府、社团、军队、甚至家庭。技术替代管理

日本丰田汽车公司或美国通用汽车公司的生产线的先进程度往往令人由衷的赞叹。于是，这些企业便被认为是管理现代化的典范甚至是化身。不錯，丰田汽车生产线的设计十分合理，每一个细节都得到充分考虑，工件迅速而井然有序地通过各个工位。但是，这其实是技术的现代化，而不是管理的现代化。

用技术代替管理是西方企业提高生产效率的主要途径。卷炯机、面粉机、火柴机、邮件分拣机、输油僻技术、连续反应的大型化学装黄、连续反应的啤酒发酵装置、从矿石进厂到型钢出厂一体化钢铁厂、自动售货机、自动取款机、考勤机、门禁系统、电子保安系统、出租汽车计价器、银企一体化的工资发放系统、MIS、ERP、机器人、柔性制造系统、

系统龄测和控制中心，等等。无数机器替代了蓝领工人，无数传感器、计算机和步进电机替代了白领工人，使两方企业的人均劳动生产率不断提高。

这才是丰田汽牟公司的管理现代化的实质：技术现代化。技术现代化的极致是出现无人工厂。美国通用汽车公司在20世纪70年代曾经搞过一个汽车无人人厂，虽然失败了，但是，随着机器人技术的飞速发展，今后出现无人汽乍生产线是完全可能的。

从逻辑上说，如果技术替代蠊领工人和白领T人的趋势持续下去，那么终有一天，这个世界将会只剩下数百万家巨大的无人工厂、无人矿山、无人港口、无人机场、无人商场、无人医院(各种检测设备和医疗专家系统)、无人大学(录音教学、计算机助教和阅卷)、全球电子商务网，当然还有卫星导航无人驾驶的飞机、汽车、列车、轮船。这些无人企业每天按照指令乔进大量能源原材料，按照指令输}}J不同规格、型号、性能的产品。

鼹然，这将是技术现代化的最高峰，也是技术替代管理的最高峰：管弹的对象——人和组织——没有了!然而，绝大多数人分不清楚管理和技术。走进此类无人工厂，正如走进丰田汽车公司的生产线，许多人会以为丰田汽车公司的管理现代化了!

管理还有用武之地吗?

既然术来是一个科学技术主宰的无人世界，那20％的人到哪里去工作?到科学研究、技术开发、教学、销售、广告、采购、技术、质检、公关、金融、证券、保险、律师、审计师、会计师、记者、编辑、组织管理等岗位去了。

也就是说，即使到了技术替代管理的最后阶段，管理也仍然有用武之地。最大的用武之地是对综合化、复杂化的脑力劳动者的管理。这些岗位的工作效率提高的怎么样?西方管理实践派的大师彼特·德鲁克认为：

“本世纪(20世纪)管理学的最伟大贡献在于，它让体力劳动者的劳动生产率提高了50倍。下个世纪的最大挑战是，如何提高脑力劳动者的劳动生产率。……在过去70年里，一些脑力劳动者的劳动生产率实际上是下降的。”在第一句话中，德鲁克将“技术替代管理”取得的成就，误当作了管理学的成就。但在第二句话中，德鲁克无意中指出了，对复杂组织的管理水平，多年来实际上=停步不前，甚至是下降的。

这才是西方管理学的实际情况：将技术替代管理所取得的效率提高，误作管理的效率提高。更进一步，将这种的效率提高误作管理学的成就。许许多多力求提升管理水平的學子都犯了同样的错瀑。这个世界性的、长时间的误会的唯一受益者，是管理学界、商学院界、管理咨询和培训业界。现代企业制度究竟起什么作用?

众所周知，上市公司是公众公司。但是，“人人所有，人人所无”。每天无数人在买卖该公司的股票，却没有人对企业的成长与发展真正负责。

有人提出用国家治理制度来治理产权模糊、两权分离的公众公司。显然，国家也是产权模糊、两权分离的公众机构，对待这个机构，办法是将经营权再一分为三，分成立法权、行政权和司法权。套用到股份有限责任公司，全体股东大会是最高权力机构，董事会是立法机构，日常经营管理班子是行政机构，监事会是司法机构。

但是，这一套两用会产生两大根本性问题。

第一，三权分立制度所蕴含的权力观与企业的权力观不一致。

三权分立的国家治理制度是和自由主义的国家理念相一致的。自由主义认为，国家本身是一种必不可少的罪恶，国家最好不要有主动性，不要多干事，一切要在法律框架内进行，要受严格的预算限制。办事宁可慢，也不可错，不可违法。

但是，企业却需要主动，要参与竞争，要在竞争中取胜，要做大做强，要建立企业文化。企业不能无休止地辩论下去，不能无休止地等待形势完全明朗。如果在削弱权力的权力观支配下，企业可能一事无成。对于企业来说，企业权力不但不是一种罪恶，而且是企业成长壮大的唯一动力，是企业存在的唯一支柱。

在自由主义的理念下，国家无所事事的时候，正是靠企业的主动性，使国家经济得以成长。如果企业权力也无所事事呢?企业的各子公司、各部门还会有主动性吗?

第二，三权分立制度所需要消耗的资源往往是企业承担不起的。

无论是国会选举还是总统选举，都是极耗资源的活动。剥于股权高度分散的大企业来说，如果董事和董事长都在小-股民中扮选票，郝么，所消耗的资源将很惊人。更进一步，如果董事会真像国会那样运作，咧怕足…院制的国会，也需要消耗很多资源。董事会和监事会参与程度越深，就越容易和行政权发生摩擦。在董事会和监事会的严密临督下，行政权的天然倾向是“不求有功，但求无过”。一事当头，不是当机立断，而是请示汇报备案，时刻准备打官司。这样，三权分立的治理机制将很好地运行，但企业可能日益衰落。

有的读者可能会问，那美国企业牛竟还是普遍在采用这套治理机制，为什么这些企业没有出现你所分析的状况?

事实上，美国企业虽然编采采用了这套治理机制，但有其形而无其实，到处是漏洞。哈佛大学商学院公司治理专家迈克尔-詹森为我们描述了美国公司的治理结构的实际情形。

董事会文化。董事会文化是董事会失灵的一个重要原因。在会议室里，客套和谦恭被极力强调，而其代价就是真实和坦率的丧失。结果是导致了无效率的不断循环。通过对顺从进行奖励和对冲突进行阻碍等手段，CEO们掌握了控制董事会的权力，因此从根本上降低了CEO和公司的绩效。

信息问题。在一个典型的大公司中，严重的信息问题限制了董事作用、，例如，CEO几乎总是能决定议事日程和透露给董事会的信息。这种信息方面的限制，严重地约束了即使是高素质的董事有效地对CEO和公司的战略进行监督和评估的努力。而且，今天的董事会通常缺乏这些财务方面的专门技术。

法律责任。对现代董事会的激励通常与股东利益是不协调的。这些法律激励通常与最小化风险而不是最大化价值更协调。

缺乏管理层和董事的持股。许多美国公司的治理问题源于下列事实，无论是管理者还是董事，一般地都不拥有所在企业股份的实质性份额。虽然平均而言，在1991年10()0家最大企业的CEO拥有他们企业股份的2，7％，但是中值持股比例只有0，2％，有75％的人持有股份不到1 2％。

规模过大的董事会。把董事会保持在小规模有助于改进它们的绩效。当董事会超过七个或八个人时，他们不太可能有效运作，并且对CEO来说更容易控制。既然导致CEO憎恶和报复的可能性太大，那么在直接送交CEO的报告里，公开性和批评挂地加入对cE0的有效评估和监督就是不可能的。

CEO作为董事会主席。在美国公司中，对于CEo来说，担任董事会主席职位是很普遍的。主席的职责是负责董事会议和检查对CEO的雇佣、解雇、评估和酬报过程。很显然。CEO不能执行这些职责。

模仿政治民主决策过程的努力。许多人建议，按照代表不同选民的民主政治模型来安排董事会的程序。然而，这样一种程序很可能使内部控制体制对股东负更少的责任。美国证券交易委员会(SEC)制定的代理规则严格限制了管理层和股东，以及股东之问的交流。例如，没有事先向sEC申请并获得批准，任何股东与其他超过十个股东讨论公司问题都是进法的。

概括地说，在表面上的三权分立的治理结构下，美国大企业的治理结构根本上是cEO的独裁结构，而且这位独裁者只是企业的小股东，不存在个人利益上的强烈动机为企业其他股东和众多利益相关者负责。董事会的责任只限于挑选这位独裁者，而不为这位独裁者的执政过程设计法律框架、编制预算、安排人事。这位独裁者甚至可以兼任董事会主席，选择对自己友好的董事，控制董事会，自己评估自己的业绩，挑选接班人。董事们既缺乏必要的财务能力，又缺乏必要的业务信息，来质疑CEO的战略规划和执行过程。更有意思的是+由于公司的股票天天在公开市场上交易，美国证券交易委员会还限制股东——即所有者——了解企业实际情况，甚至限制股东间交流情况。为什么呢?因为要防止股东利用内部消息提前抛售股票或购入股票。但是，这就从外部强化了CEO的独裁权。

这样的权力结构怎么可能使企业运营、成长?企业扩张是靠这位独裁者的事业心、责任感、业务经验和领导能力，或者用自由主义者熟悉的话说，是靠这位独裁者的神性。当这位独裁者的神性很强时，例如，1969年上市以后的沃尔玛的领导者沃顿，或者IBM的经营者老托马斯·沃森，企业就可以有力增长。当这位独裁者的神性中等时，企业就可以维持平衡增长。当这位独裁者的神性不够时，甚至利用企业权力谋取私利时，企业就会衰落、倒闭。

至此，我们可以得出一个关键结论：美国的公众公司并没有一个完善的治理结构。公司优秀、卓越，还是平府、破产，其实仍然高度取决于领导人的事业心、责任心、业务经验和领导能力，取决于领导人的经营神性的强弱。

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