瑞幸咖啡财务造假事件案例研究4篇

篇一：瑞幸咖啡财务造假事件案例研究

　　1表示流动资产是流动负债的两倍即使流动资产有一半在短期17210百万美元173511百万美元10总资产周转率是企业资产运营效率的一项重要指标体现了企业经营期间全部资产从投入到产品的流转速度反映了企业全部资产的管理质量和利用效率

　　目录

　　1.苹果公司……………………………… 2

　　2.筹资…………………………………… 2

　　3.投资…………………………………… 3 4.经营…………………………………… 3 5.分配…………………………………… 4 6.分析…………………………………… 4 7.结论…………………………………… 7 8.附报表………………………………… 7

　　11 会计 2 班 J11031232 黄章

　　论文公司：苹果公司

　　苹果公司（Apple Inc.）是美国的一家高科技公司，2007 年由苹果电脑公司（Apple Computer, Inc.）更名而来，核 心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚州的库比蒂 诺。苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和 Ron Wayn 在 1976 年 4 月 1 日创立，在高科技企业中以创新而闻 名，知名的产品有 Apple II、Macintosh 电脑、Macbook 笔 记本电脑、ipod 音乐播放器、iTunes 商店、iMac 一体机、 iPhone 手机和 iPad 平板电脑等。2012 年 8 月 21 日，苹果 成为世界市值第一的上市公司。矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。

　　从苹果公司 2012 年的三大报表我分析得出以下粗略结 论。

　　一． 筹资

　　2012 年苹果公司普通股从最开始的 14850 百万美元到 17167 百 万美元，资产增加了 2317 百万美元。通过对外发行债券，苹果公司 从市场上筹资了 2317 百万美元。聞創沟燴鐺險爱氇谴净。

　　二． 投资

　　从苹果公司的资产负债表上看到，苹果公司的投资分为短期投资 和长期投资。其中短期投资从 2012 年开始的 18417 百万美元到年底 的 23666 百万美元，一年内增加了 5249 百万美元。增幅是 28.5%。

　　而苹果公司的长期投资则从年初的 81638 百万美元增加到了 97292 百 万美元。15654 百万美元。增加了 19.2%。从这可以知道苹果公司的 投资是逐渐加大的。残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。

　　在 2012 财年苹果一共开设了 33 家新苹果零售店，其中 28 家在 美国境外，目前苹果零售店的总数已经达到 390 家。每家苹果零售 店平均收益从 2011 年的 4330 万美元增至 2012 年的 5150 万美元， 同比增长 19%。酽锕极額閉镇桧猪訣锥。

　　三． 经营

　　从苹果公司的利润分配表可以知道，苹果公司收入从 2012 年年 初的 39186 百万美元增加到年底的 54512 百万美元。增幅为 39.1%。

　　实现了从上年的 46333 百万美元的收人降低到增加的逆袭，而这也 本年的收入的不降反升的转折点。当然，苹果公司的成本也是从年初 的 20622 百万美元增加到了年底的 33452 百万美元。增幅高达 62.2%。彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑。

　　而 苹 果 公 司 的 研 究 与 开 发 费 用 为 2012 年 34 亿 美 元 、

　　2011 年 24 亿美元、2010 年 18 亿美元。与 2011 相比，苹果 2012 年 在研究与开发的投入上增加了将近 10 亿美元。苹果公司 2012 年在 产品制造的工具和工艺上花了大概有 95 亿美元。謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔。

　　2012 年，苹果公司的营业收入也是从年初的 15384 百万美元一 直降低到年底的 17210 百万美元的逆袭。厦礴恳蹒骈時盡继價骚。

　　四． 分配

　　在苹果公司 2012 年里，公司的为分配利润从年初第一季度的 87124 百万美元增加到了四季度的 109567 百万美元。茕桢广鳓鯡选块网羈泪。

　　根据苹果新一财季的财报，苹果公司会在未来三年，通过派息和 股票回购的方式向投资者返还 450 亿美元。这相当于苹果手头现金 的三分之一。鹅娅尽損鹌惨歷茏鴛賴。

　　五． 分析

　　针对苹果公司 2012 年的年报和相关信息，我大致估算了以下五 个财务状况公式。

　　1. 流动比率=流动资产/流动负债

　　=72348 百万美元/46879 百万美元 =1.54

　　2. 速动比率=速动资产÷流动负债

　　=70893 百万美元/46879 百万美元 =1.51 一般说来，这两个比率越高，说明企业资产的变现能力越强，短 期偿债能力亦越强；反之则弱。一般认为流动比率应在 2：1 以上， 速动比率应在 1：1 以上。流动比率 2：1，表示流动资产是流动负债 的两倍，即使流动资产有一半在短期内不能变现，也能保证全部的流 动负债得到偿还；而苹果公司的流动比例为 1.54，说明苹果公司对于 自己的负债具有一定的偿还能力的。速动比率 1：1，表示现金等具 有即时变现能力的速动资产与流动负债相等，可以随时偿付全部流动 负债。籟丛妈羥为贍偾蛏练淨。

　　3. 总资产周转率=主营业务收入净额/平均资产总额*100%

　　=17210 百万美元/173511 百万美元 =10% 总资产周转率是企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业 经营期间全部资产从投入到产品的流转速度，反映了企业全部资产的 管理质量和利用效率。通过该指标的对比分析，可反映企业本年度以 及以前年度总资产的运营效率和变化。一般情况下，该数值越高，表

　　明企业总资产周转速度越快。销售能力越强，资产利用率越高。所以 从苹果公司的总资产周转率可以知道，苹果公司具有较好的周转率， 销售能力较好。預頌圣鉉儐歲龈讶骅籴。

　　4. 库存周转率=年销售额/年平均库存值

　　=74.1 库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。如果 这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。因此， 周转的速度代表了企业利益的测定值。苹果公司的存货周转率为 74.1，就是说苹果公司存货周转期仅只有 5 天，如果按照一年 365 天计算的话，是全行业的龙头老大。通过查找资料得到麦当劳是唯一 一家存货周转率高于苹果的公司——142.4，也就是说，存货周转期 仅只有 2.5 天。而在对于电子产品行业苹果公司当之无愧的老大。渗

　　釤呛俨匀谔鱉调硯錦。

　　5. 税后利润率=净利润/销售收入*100%

　　=13078 百万美元/54512 百万美元*100% =24% 税后利润率表示该公司产品在市场上的竞争力与销售能力。税后 利润率太低，表示该公司产品在市场上缺乏竞争力。而苹果公司的税 后利润率高达 24%。这对于其他的电子产品行业来说是一个难以超越 的数值。铙誅卧泻噦圣骋贶頂廡。

　　六． 结论

　　对于苹果公司，无论是短期偿债指标的流动比率，速动比率，现 金比率都优于其他的电子产品行业;从资产运营效率指标，存货周转 率来看，苹果公司周转最快，从这个角度也可以反映苹果公司产品的 被市场广泛认可，并取得良好的销售业绩；从盈利能力看，苹果公司 的 Gross margin 和 operation profit 都是同行业最好的。而在 2010 年 5 月 27 日，苹果市值超越微软,成为全球按市值计最大科技公司；在 标普 500 指数公司中，苹果公司市值仅次于艾克森美孚。毫无疑问， 无论是在资本市场，还是在销售端，苹果都成为了移动互联网时代的 标杆。现在，iPad 平板电脑来了，iPhone5s 要来了，苹果公司还计划 推出一系列的中低端苹果手机。北京时间 1 月 24 日，苹果公司周三 发布了 2013 财年第一季度财报。财报显示，苹果公司本季度营收为 545 亿美元，每股收益 13.81 美元，净利润为 131 亿美元。苹果公司 以创新为核心，无论是苹果过去的业绩，还是未来的成长性，我都建 议长期持有。擁締凤袜备訊顎轮烂蔷。

　　七． 附报表

　　利润分配表

　　资产负债表

　　10

　　现金流量表

　　11

　　12

　　

篇二：瑞幸咖啡财务造假事件案例研究

　　格力

　　筹资之路与资本结 构分析

　　主讲内容

　　发展前景 总结与启示 案例分析 背景知识 案情介绍

　　公司成长经历

　　格力空调 产量跃居 全国同行 第一

　　9193 1989

　　新成立的格力， 是个的默默无闻 的小厂，在朱洪 江的带领下，开 发了一系列适销 对路的产品，初 步树立格力品牌 形象

　　格力空调， 领跑世界

　　格力 公司 成立

　　05-至今

　　9701

　　01-05

　　94-96

　　公司狠抓市场开拓， 公司效益连年稳步 增长，在家电业内 一枝独秀

　　格力坚持 自主研发 ，推动“ 中国制造 ‘向”中 国创造“ 转变

　　公司简介

　　公司法定中文名称：珠海格力电器股份有限公司 公司的法定英文名称：GREE ELECTRIC APPLIANCES, INC. OF ZHUHAI 股票上市交易所：深圳证券交易所 股票简称：格力电器 股票代码：000651

　　专业化产业板 块管理模式

　　投资与 资产管 理

　　企业 管理 服务

　　企业 策划

　　其他 商务 服务

　　公司简介

　　成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球 最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业 化空调企业，2011年实现营业总收入835.17亿元，同比增 37.35%；净利润52.37亿元，同比增22.48%；纳税超过53亿 元，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100 强”。

　　如此庞大的海航经历了怎么样的筹资之路，其资本结构有 是如何呢？

　　筹资渠道

　　企业筹资是指企业作为筹资主体根据其生产经营、对外投资和调整

　　资本结构等需要，通过筹资渠道和金融市场，运用筹资方式，经济有 效地筹措和集中资本的活动。

　　筹资动机

　　扩 张 性

　　调 整 性

　　混 合 性

　　筹资渠道

　　我国传统的企业筹资渠道 目前我国企业筹资渠道

　　国家财政资本  财政拨款 银行信贷资本 居民个人资金  银行贷款 非银行金融机构资本 其它法人资本 企业自留资金 国外和我国港澳台资本

　　筹资渠道

　　目前我国不同筹资渠道的特点

　　国家财 政资本 银行信 贷资本 居民个 人资金 非银行 金融机 构资本 其它法 人资本 企业自 留资金 国外和我 国港澳台 资本

　　只有国有企业才可能采用国家贷款筹资方式, 主要为大中型国有 企业所采用。

　　通过国家贷款筹取的资金, 一般都有规定的用途, 主要用于企业 固定资产投资, 符合国家产业政策和投资政策的要求。

　　国家贷款筹资往往利率较低, 优于一般的银行借款。

　　申请取得国家贷款的程序比较复杂。

　　筹资渠道

　　目前我国不同筹资渠道的特点

　　国家财 政资本 银行信 贷资本 居民个 人资金 非银行 金融机 构资本 其它法 人资本 企业自 留资金 国外和我 国港澳台 资本

　　银行可以从国民经济全局利益出发, 起到宏观调整, 引导 企业资金合理流向的作用。

　　由于银行贷款必须到期还本付息, 所以能够促进企业合理 有效地使用资金。

　　银行贷款成本低,通常低于发行债券、股票、租赁固定资产 等方式。

　　筹资渠道

　　目前我国不同筹资渠道的特点

　　国家财 政资本 银行信 贷资本 居民个 人资金 非银行 金融机 构资本 其它法 人资本 企业自 留资金 国外和我 国港澳台 资本

　　居民个人资金使得资金融通多渠道, 信用多样化, 适应了 我国商品经济发展需要。

　　居民个人资金能够满足企业不断增长的资金, 随着商品经 济发展，财政、银行两个渠道已无法满足所需全部资金, 而 社会集资却能充分挖掘社会资金能力, 把社会上的沉淀资金 转化为生产建设资金。

　　筹资渠道

　　目前我国不同筹资渠道的特点

　　国家财 政资本 银行信 贷资本 居民个 人资金 非银行 金融机 构资本 其它法 人资本 企业自 留资金 国外和我 国港澳台 资本

　　可以进行租赁、担保、咨询和委托业务。

　　可以在国内办理业务, 也可以办理利用外资的有关业务。

　　民间金融组织资金供应灵活, 服务项目、资金用途一般不受 限制。

　　但具有一定缺点：如资金力量薄弱, 资金使用时间短, 利息 和手续费高。

　　筹资渠道

　　目前我国不同筹资渠道的特点

　　国家财 政资本 银行信 贷资本 居民个 人资金 非银行 金融机 构资本 其它法 人资本 企业自 留资金 国外和我 国港澳台 资本

　　就我国目前的情况来看, 主要有预货款和赊购商品两种 。

　　这种赊销商品, 延期付款或预收货款方式, 可以缩短商品 生产和流通时间, 促进商品价值迅速实现, 保证社会再生产 的顺利进行。

　　筹资渠道

　　目前我国不同筹资渠道的特点

　　国家财 政资本 银行信 贷资本 居民个 人资金 非银行 金融机 构资本 其它法 人资本 企业自 留资金 国外和我 国港澳台 资本

　　企业内部形成资金主要指企业内部积累, 企业内部积累包括 税后留利, 固定资产基本折旧资金,大修理基金中当年未使用 部分。

　　企业内部积累是企业筹资的重要渠道之一。

　　筹资渠道

　　目前我国不同筹资渠道的特点

　　国家财 政资本 银行信 贷资本 居民个 人资金 非银行 金融机 构资本 其它法 人资本 企业自 留资金 国外和我 国港澳台 资本

　　在改革开放的条件下，国外以及我国香港、澳门和台湾 地区的投资者持有的资本，亦可加以吸收，从而形成所谓 外商投资企业的筹资渠道。

　　筹资方式

　　现行我国企业筹资方式

　　投入资本筹资

　　发行普通股筹资

　　发行债券筹资

　　长期借款筹资 租赁筹资 发行优先股筹资 发行可转换证券筹资

　　筹资方式

　　现行我国企业不同筹资方式的特点

　　投入资 本筹资 发行普 通股筹 资 发行债 券筹资

　　指非股份制企业以协议等形式吸收国 家、其他企业、个人和外商等的直接投 入资本，形成企业投入资本的一种筹资 方式。

　　优点是投入资本筹资所筹的资本属于 企业的股权资本；不仅可以筹集现金， 而且能够直接获得所需的先进设备和技 术；财务风险比较低 。

　　长期借 款筹资

　　租赁 筹资 发行优 先股筹 资 发行可 转换证 券筹资

　　缺点是资本成本较高；由于没有证券 为媒介，产权关系有时不够明晰，也不 便于产权交易。

　　筹资方式

　　现行我国企业不同筹资方式的特点

　　投入资 本筹资 发行普 通股筹 资 发行债 券筹资

　　长期借 款筹资

　　租赁 筹资 发行优 先股筹 资 发行可 转换证 券筹资

　　优点：没有固定的股利负担；没 有固定的到期日；风险小；能增强 公司的信誉。

　　缺点：资本成本较高；利用普通 股筹资，出售新股票，增加新股东， 可能会分散公司的控制权；如果今 后发行新的普通股，会导致股票价 格的下跌。

　　

篇三：瑞幸咖啡财务造假事件案例研究

　　TCL 集团跨国并购案例分析 在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购 活动出现了继上世纪 90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局 面。全球 2004 年以来的并购交易额已逾 2.3 万亿美元。虽然在二十 世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能 远观，根本无法参与其中。但现在，随着中国经济的向好与对世界经 济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走 出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中 国企业最有效进入海外市场的手段。TCL 这个中国本土品牌近年来， 继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资— —实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。

　　跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓 展，是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为：一国企业 为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资 产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企业并购的 延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控 制下的法律制度的并购。

　　TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。TCL 集团股份有限公司创 立于 1981 年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集 团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL 集团、TCL 多媒体科技、TCL 通讯科技。目前，TCL 已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大 产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。

　　2009 年 TCL 全球营业收入 442.95 亿元人民币，5 万多名员工遍布 亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球 40 多个国家 和地区设有销售机构，销售旗下 TCL、Thomson、RCA 等品牌彩电 及 TCL、Alcatel 品牌手机。2009 年 TCL 在全球各地销售超过 1428 万台彩电，1612 万部手机。2009 年 TCL 品牌价值达 417.38 亿元人民 币（61.1 亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年 TCL 将继续 构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一 系统”，将 TCL 打造成中国最具创造力的品牌。

　　汤姆逊公司 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电 子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领 域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构 成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演 着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码 译码器供货商、家用电话供货商。其中，在媒体内容的制作与传输领 域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备 60%~70%的市场份额，并垄断了 好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。仅在 2001 年，汤姆逊为好莱坞提供的 DVD 光盘就有 1.92 亿张，《珍珠港》、《侏 罗纪公园》都是他们提供的后期制作。汤姆逊生产的数字电视机顶盒 市场份额居全球第一，中国许多电视台的传输与接入设备也来自汤姆 逊。在欧美的 DVD 碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场 份额高达 85%的垄断性占有率。同时，汤姆逊还是重要的网络背投技

　　术及设备提供商。

　　并购情况简介 2004 年 7 月 29 日，TCL 与法国汤姆逊共同出资 4.7 亿欧元，其

　　中 TCL 出资 3.149 亿欧元占 67%的股份，Thomson 出资 1.551 亿欧元 持 有 另 外 33% 的 股 份 ， 合 资 组 建 的 全 球 最 大 彩 电 企 业 TTE CORPORATION(简称 TTE)在深圳隆重开业。

　　并购后，2004 年 7 月 31 日 TCL 集团经营管理委员会扩大会议上， 李东生公布了描绘 TCL 未来发展蓝图的“龙虎计划”：TCL 旗下的多 媒体电子、移动通讯终端产业要在 3 到 5 年的时间内进入世界前五强；

　　家电、信息、电工、文化产业用 3 到 5 年的时间进入国内一流企业行 列；2005 年集团销售收入达到 700 亿元，2010 年达到 1500 亿元，创 建具有国际竞争力的世界级企业。

　　通过“龙虎计划”，可以看到 TCL 未来的美好愿景。然而，并购 背后却显出了资本隐患。当时的 Thomson 彩电业务一年亏损 1.3 亿欧 元。阿尔卡特的手机业务一年亏损 0.8 亿欧元，而 2003 年 TCL 一年 的净利润才约为 0.57 亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿 的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足， “输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克” 或“死亡”。

　　基于原有数据分析，并购后，TCL 并未掌握 Thomson 在欧洲的 销售渠道，而把战略重心都放在了北美，TTE 经过两年三次的重组， 以及和沃尔玛、百思买等大客户合作良好及北美市场 CRT 向平板过

　　渡缓慢，TTE 北美业务已经大大改善。当李东生稍有喘息，TTE 欧 洲在 2005 年却出现巨亏 6000 万欧元，和预期相差太大。

　　由于 TTE 欧洲的销售渠道是以销售 CRT 见长的欧洲业务模式。

　　落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢， TTE 欧洲的市场就成了“闭路”。而这时，TCL 在国内所擅长的促销 战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作 用。TTE 欧洲的巨亏也就不足为奇了。

　　直到 2005 年 7 月，TCL 以 1 亿港元接手 Thomson 在欧美 400 多 人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的 驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后，却发现文化不相容、供应链 整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后 不得不对 TTE 欧洲进行业务重组。

　　欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的电 子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。可在欧美市场也形成了垄断格 局，接受一个新品牌也是难上加难。更何况，欧美市场还对中国企业 还设置了重重壁垒。所以，选择跨国并购，TCL 并购 Thomson，进 入欧美市场，无疑是一个最快捷的方式。

　　前 Thomson 高管出身的原 TTE 总裁 AlArras 曾说，过去 Thomson 电视机业务出现亏损，是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌是 有难度。而现在，这些问题并未得到根本解决。TCL 多媒体主要运营 了三个品牌，北美——RCA；欧洲——Thomson；新兴市场——TCL。

　　TCL 这种多品牌运营，不仅会加大资金的投入，更加大了管理的难度。

　　譬如在欧洲运作一个品牌，仅仅印刷一套新产品的宣传手册，就需要 采用十几种语言版本。

　　2002 年 TCL 花费 820 万欧元收购的德国破产彩电厂商施奈德 (Schneider)，到 2006 年 4 月处置完毕，将其德国工厂搬到波兰。此 后，TTE 欧洲在欧洲以 Thomson 品牌为主打，旗下施奈德等二线品 牌不再出现。TTE 也仅在欧洲保留一个波兰工厂。而在国内，面对外 资品牌一边在高端大尺寸上打品牌战，一边又利用在面板的采购优势 及委托加工的方式，在低端中小尺寸打价格战。国产品牌的低成本制 造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存了。

　　2005 年，因 TCL 集团成立 24 年来首次亏损，还有李东生因承诺 的 18 个月扭亏首次失信，整合不力带来的内忧外患让他感受到了前 所未有的压力。他甚至收到了员工直言不讳的批评邮件，反映了所谓 的新 TCL 企业文化：“领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人 帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化。”跨 国并购像一根导火索，让 TCL 的主要问题短时间集中暴露出来。

　　TCL 对 Thomson 整合的不力，主要体现在，高估了 Thomson 的 专利技术，还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的，过时的技术 所支持的产品终会被市场淘汰；还有在供应链管理上，也因技术落后， 产品研法缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺少国际化 的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造 成的，重组瘦身就是必然了。

　　2006 年 10 月 30 日，TCL 公布了 4500 万欧元 TTE 欧洲重组计划。

　　TCL“壮士断腕”地将 TTE 欧洲除 OEM 之外的彩电业务砍掉；TCL 多媒体在欧洲部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷 克共和国和匈牙利的销售公司，将进行重组。TCL 多媒体也将视情况 变现其在欧洲的资产和库存。其中，这个重组计划中所需的 4500 万 欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费用。

　　为防止欧洲业务拖跨 TCL 多媒体，TCL 一方面加快了欧洲彩电 业务的重组时间，如清仓 CRT 产品、大量裁减销售人员；另一方面 TCL 也在积极安置被裁下来的员工，如为解雇员工专门聘请一家咨询 公司，为他们提供信息、培训等再就业咨询服务，帮助他们重新找到 工作。虽然，TCL 为此多承担了不少花费，但也维护了 TCL 品牌的 声誉。裁员也得到了法国政府及员工的尊重与支持，重组也于 2007 年 5 月完成。截至 2007 年 8 月，TCL 多媒体在欧洲业务上的累计投 资损失约为 3 亿欧元，成为 TCL 集团亏损的主要原因。

　　TCL 集团高层希望可以通过对海外这两个强势品牌汤姆逊彩电、 阿尔卡特手机的收购一举从一家区域性企业跻身为业务覆盖全球主 要市场的跨国公司，从而来提高 TCL 集团在全球的知名度。且在连 锁效益下，TCL 集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位也能 为集团带来丰厚的回报，正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡 特手机业务而暂时出现巨额亏损。但仔细分析 TCL 集团的海外并购 可以归结为以下几方面的原因。

　　1、拓展全球业务的雄心 TCL 早已将目光投向海外，并正试图通过收 购国际品牌、核心技术和国际市场渠道，扩大海外市场。而通过收购

　　汤姆逊和阿尔卡特这样外国知名公司的资产，不但可以轻松地发展销 售和分销网络，而且可以提升品牌认知度并开展具有针对性的本地实 践。

　　2、提高国际竞争力中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例， 跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。在当时 TCL 正面临国内竞争的巨大压力，一方面家电和通信的利润越来越薄，另 一方面手机业务还遭到进口品牌的强烈冲击。而通过并购即可以获得 核心技术，又能提高国际竞争力。

　　3、追求协同效应，与汤姆逊和阿尔卡特合资最明显优势是，公司产 品将逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的劳动力成本来降低 制造成本、提高产品竞争力。TCL 在电视和手机领域的研发和核心枝 术上的欠缺，可以通过汤姆逊和阿尔卡特在研发和技术上的领先实现 优势互补，从而节省交易费用，减少不确定性，产生 1+I>2 的锦上添 花效应。

　　专利方面的问题

　　获得专利技术是 TCL 加强其产品竞争力的目标之一，而在收购 中有关专利技术的获得上却留下了遗憾，给两个新公司增加了高昂的 成本。

　　首先，TCL 收购汤姆逊的电视业务时约定合资后产生的专利 由 TTE 所有，但对汤姆逊原有专利的协议条款是：年期条款规定“协 议期为 5 年，并将于协议期满后自动续期 5 年”也就是说，Thomson 将从 TTE 身上收取专利使用费的年限长达 10 年，而这期间，即便是 因专利到期，技术进入公知领域，TTE 仍然必须按照协议每季向汤姆

　　逊支付专利费。需要指出的是，专利是有时间性的。在所有涉及模拟 彩电技术专利的问题上，收购协议并没有对这些专利进行分类，特别 是没有指出哪些专利行将到期，因为进入“公知技术”领域而无须付 费。另外，TCL 收购汤姆逊的电视业务时，却没有得到利润最高的显 像管制造这一块。其次，TCL 收购阿尔卡特手机业务，不但没有买到 未来增长点的 3G 业务，大部分阿尔卡特拥有的专利交互许可协议， 合资公司“都需要与相关技术出售方就新的协议进行谈判”，实际上 设置了未来快速推出相关技术新产品的障碍，使市场反应速度和成本 都受到影响。

　　专利技术上的遗憾不仅增加了两个新公司的成本，也 阻碍了新公司的发展，加速了 TCL 海外并购失败的进程。

　　管理上的问题 1、 管理缺乏系统性

　　管理也是一种核心竞争力，走上国际化经营之路的 TCL 要想实 现多元化产业的高速增长和全面扩张，保持企业持续、稳步和健康发 展，真正使 TCL 创建具有国际竞争力的世界级企业之战略目标成为 现实，就必须建立规范的管理、完善的制度和建全的监督机制。而昔 日的李东生宽容仁厚放权的行为，造就了其在各方行业的发展，但是 放权到一定地步就造成公司内部出现“诸侯化”现象，滋生了以个人 为中心，个人在管理上过度追求放权和自由度，不愿接受监督，不习 惯按规则办事的现象。加上内部监督机制的缺失，仅仅依靠管理者自 身对市场的感悟来促进企业的发展，而不是依靠机制和企业文化的促 进，导致 TCL 的管理缺乏系统性。李东生也认识到这一点：“我们整

　　个管理缺乏系统性”。

　　2. 对并购企业管理失控

　　在收购阿尔卡特之后，新公司的管理层则是由万明坚出任 CEO， 下面两个总监由阿尔卡特方面出任，再下面是 TCL 员工和阿尔卡特 员工。原以为阿尔卡特只管分红，不插手经营，但实际情况是，由于 文化及管理差异，TCL 在管理原阿尔卡特员工时还是需要两个总监的 协助，这样一个公司里出现中西两种风格的管理，显得相当混乱，管 理上有些失控。表现出人事变动太随意，领导架构不到位，任人唯亲 甚至排挤老员工的现象。令原阿尔卡特员工感到 TAMP 公司没有组 织，管理混乱，工作的随意性太大，无法适应。而且 TCL 原有管理 层一度轻视 TAMP 合资公司整合的难度，没有投入太多的人力和资 源，而由于国内市场业绩低迷，万明坚等又是 TCL 移动的高层，所 以根本没有太多的时间与精力关注 TAMP 合资公司业务与管理。所 以管理上出现失控现象也是不可避免的。

　　而在收购汤姆逊之后，TCL 派往新公司的高级管理层由于对海外不了解，对欧美的企业文化和员 工不懂，有的时候往往是过分的依赖他原有的团队，不敢于主导企业 的整合。而事实上没有哪个企业在并购了一个亏损的企业后，能够用 他原有的团队去扭亏为盈。像汤姆逊这样一个公司，它的彩电业务已 经亏损很多年了，所以如果说一点不改变它的管理团队，就用原班人 马，这里什么样的人都有，有愿意在那儿混的，还有真的非常勤恳的 人，但是他只知道一条路，再怎么逼他也只是沿着这一条路走，所以 没有改变它的文化和团队，就等于没有管理，只是听之任之。所以

　　TTE 在管理工作上有些失控。

　　管理上的失控，不但使 TTE 和 TAMP 的整合不到位，也影响了协同效应的发挥，阻碍了两个新公司的发展， 使并购失败。

　　3. 缺乏具有跨国管理经营的高级人才

　　TCL 的管理层多是在国内经过多年打拼出来的人，多数没有跨国 经营的经验。因此 TCL 缺乏具有跨国经营的高级管理人才，这主要 体现在两方面。一方面 TCL 在国际品牌的收购过程以及收购后品牌 管理过程中缺乏高级管理人才。并购后的汤姆逊和阿尔卡特两大品牌 在 2005 年均出现消化不良等负面现象，原因之一就是缺乏具有国际 并购经验的高端管理人才。另一方面，体现在缺乏跨国营销人才。TCL 目前在海外的一万多名员工中已经有相当部分员工来自于世界各地， 但这些员工主要集中于低层销售人员，而全球分公司经理或销售经理 仍由总部派往。这些缺乏跨国经营经验的中、高层领导对当地的地理、 气候、政治、文化、人文及市场等环境缺乏深入了解，对当地市场的 反应速度较慢。如 TCL 移动通信有限公司国际事业部成立几年来， 总经理由原 TCL 彩电事业部国内市场销售总经理担任，派往越南的 办事处经理也是从总部派往的国内销售骨干。由于国外市场环境，特 别是渠道模式与中国有较大差异，同时，他们还需花大量的时间学习 当地语言、了解当地文化才能逐渐加深与当地经销商的沟通，使他们 在国内的销售经验不能很快派上用场，市场开发的速度受到影响。

　　TCL 移动通信越南办事处成立一年多，最终因渠道无法打开而被撤 回，缺乏具有全球营销经验的管理人才应是办事处被撤回的重要原因

　　之一。

　　收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合

　　的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企 业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购 前谨慎的选择收购对象。TCL 主要就犯了这个问题，这也是从中吸取 的最主要的教训。但是假设如果 TCL 没有进行这场国际化并购，那 么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者 是连年亏损的波导或夏新。

　　当然，我们不但要在经验、教训上引以为鉴，更要挖掘更深层次 的原因。首先，来看一下商业环境，我国还是不完全市场经济，在由 计划经济向市场经济转轨过程中，中国企业家积累的经验，能不能照 搬到国外市场，这是一大问题。特别是当中国的企业还以产品的功能 特色为主打的时候，靠国内市场庞大的内需市场取得成功。国外已经 有几十年“以消费者为中心”的经营模式。在海外，不是你生产什么， 消费者就买什么；而是消费者喜欢什么、需要什么，企业要生产什么。

　　这样，消费者才接受你。在中国成功的企业中，在海外成功的还很少。

　　其次，就是公司的国际化人的缺少。TCL 并购后前期做的不太理想， 后期经过一系列的努力，效果还是很明显的。有一点还是很明确的， 要真是好东西，谁也不会放手的。如果人家做的好，就不会被并购了。

　　TCL 后来做的还是很不错的，只是做的战略决定和下的决心有些晚。

　　本质上还是缺少熟悉国外市场的国际化人才造成的苦果。可在现实 中，也面临着“没有大舞台，哪来好演员”的困惑，小公司又吸引不

　　了好人才。有了国际化之后，TCL 才吸引了更多的国际化人才。最后， 再说一下舍与得。TCL 的跨国并购一味只想获得，对方的品牌、渠道、 技术等，而忽略有所得也相应有所舍。而如今，TCL 为了 07 年年报 盈利，不得不出售一些将来有潜力而现在却还没有做大的项目，相继 出售了 TCL 国际电工、TCL 楼宇科技、TCL 低压电器这些有潜力的 部门。而 TCL 未来的盈利点，从现在看也有些后劲不足。在西方是 夕阳产业的家电业，而 TCL 却一手扶植，新兴的利润增长点又没有 现金支持。得到了什么，失去了什么，事后反思一下，这个比例到底 值不值。当然这不是一味的指 TCL，这些更是中国企业的通病。

　　

篇四：瑞幸咖啡财务造假事件案例研究

　　不翼而飞的现金 ——从财务角度解读康美药业造假案

　　演讲：夏越同 分析：包一帆 策划：王浩宇 制作：厉迅

　　事件介绍

　　康美药业？ or ST康美？

　　01

　　集药品、中药饮片、中药材和 医疗器械等供销一体化

　　康美药业股份有限公司 (600518) 1997年创立 2001年在上交所挂牌上市

　　01

　　01 2019年4月29日，康美药业发布更正公告，称2017年的 年报数据，存货少计195亿元，现金多计299亿元。

　　02 2019年4月30日，康美公布2018年年报及2019年1季报， 对2017年财报做出重大调整。

　　03 2019年4月30日晚间，上交所立刻向康美发问询函。

　　04 2019年5月17日，证监会通报康美药业财务报告造假。

　　05 2019年5月21日， “ST康美”。

　　对于数百亿的造假，对公司和个人共罚款595万。平均1亿的造假成本只有1.64万。

　　财报分析

　　康美药业的财务报表到底 有哪些疑点？

　　02

　　疑点一：“存贷”双高

　　账上流动资金“充足”，仍大规模举债？

　　疑点二：经营现金流量净额远低于净利润

　　1 2

　　净现比指净利润现金含量，即经营现金流量净额/净利 润，就是说企业实现一元净利润实际流入多少现金。

　　长期来看，经营活动现金流量净额/净利润应该大于1。

　　而康美药业在2015年-2017年间净现比仅有0.39。

　　疑点三：应收款被关联方占用，且用途未按规定披露。

　　一、2016年1月1日至2018年12月31日，康美药业在未经过决策审批或授权程序的情况下， 累计向控股股东及其关联方提供非经营性资金116.19亿元用于购买股票、替控股股东及其关联 方偿还融资本息、垫付解质押款或支付收购溢价款等用途。

　　二、在 2018 年年报披露的其他应收款中，对普宁康都药业有限公司所占的 56.29 亿其他应 收款，计提 60.63%的坏账准备；对普宁市康淳药业有限公司所占的 32.5 亿其他应收款 计提了 35.01%的坏账准备。

　　疑点四：存货之谜

　　疑点五：营运指标弱化，却收购并购不断

　　康美药业财务舞弊分析

　　一个谎言需要无数个谎言来掩盖

　　03

　　造假行为举例

　　01

　　通过仿造、变造增值税发票等方式虚增营业收

　　入。

　　02 通过伪造、变造大额定期存单等方式虚增货 币资金。

　　03 将不满足会计确认和计量条件工程项目纳入报 表，虚增固定资产。

　　04

　　涉嫌未在相关年度报告中披露控股股东及关联

　　方非经营性占用资金情况。

　　01 虚增营业收入

　　通过仿造、变造增值税发票等方式大量虚增营业收入

　　经调查，康美医药在三年间虚增收入206亿元，虚增利 润20.72亿元。

　　02 虚增货币资金

　　康美药业通过财务不记账、虚假记账， 伪造、变造大额定期存单或银行对账单， 配合营业收入造假伪造销售回款等方式， 虚增货币资金。

　　03 虚增固定资产

　　将不满足会计确认和计量条件 工程项目纳入报表，虚增固定资 产

　　在2018年年报中，康美药业 将六处不满足会计确认和计量 条件的工程项目纳入表内，以 虚增在建工程，固定资产和投 资性房地产。

　　04 未在相关年度报告中披露关联方非经营性占用资金情况

　　2016年1月1日至2018年12月31 日，康美药业在未经过决策审批或 授权程序的情况下，累计向控股股 东及其关联方提供非经营性资金 116.19亿元用于购买股票、替控股 股东及其关联方偿还融资本息、垫 付解质押款或支付收购溢价款等用 途。

　　审计公司态度

　　出示无保留意见？ 隐瞒到最后？

　　04

　　审计机构：正中珠江会计师事务所

　　Self-interest threat Intmidation threat

　　康美药业自上市后未更换过审计机构，而正中珠江也始终给 康美出具无保留意见审计报告

　　19年间，康美药业累计向其支付的酬金超过4000万元。直到 公司被证监会调查，正中珠江的“非标”意见才姗姗来迟。

　　财务造假动机分析及常用方法

　　“立信，乃会计之本。没有信用，也就没有会计”

　　05

　　上市公司粉饰财报的动机

　　维持股价 IPO或增发 央企业绩考核

　　避免ST（尤其是连续两 年亏损的公司）

　　纳税筹划

　　融资方便

　　常见财务造假方法

　　1 应收账款和其他应收款

　　其 他

　　业

　　务

　　收

　　入

　　2 坏账准备，存货跌价准备

　　3 固定资产投资

　　感谢聆听

　　做自己的报表，让别人审去吧！

　　 推荐访问： 造假 案例 咖啡

---