财险公司销售渠道建设方案10篇

时间：2022-10-23 15:00:05 浏览次数：次

篇一：财险公司销售渠道建设方案

　　财产保险股份## 渠道管理和考核办法〔2016 版〕

　　为贯彻落实总裁室提出的"一、二、三、八〞战略工程的总体要求, 着力加强渠道建设,提升渠道产能,明确渠道界限,严格渠道考核,结合 2015 年渠道建设实施情况,特制定《财产保险股份##渠道管理考核办法〔2016 版〕》,〔以下简称"本办法〞〕.

　　根据公司发展战略的需要,公司按照业务来源设定了经代渠道、车商渠道、银保渠道、综拓渠道、重客渠道等 5 个中介类渠道和直销渠道、电网销渠道、新兴渠道等 3 个非中介类渠道.分公司应严格按照渠道界限进行业务归类,将业务回归真实来源,杜绝发生保费在渠道"窜门〞现象.

　　第一章渠道界限、定位、发展策略和目标客户第一节渠道界限

　　明确渠道业务界限,有利于清分业务来源；有利于对渠道业务品质进行甄别,从而选择优质渠道加强合作；有利于积累各渠道的真实数据, 为今后业务分析、续保和政策配置提供数据支持.

　　第一条经代渠道业务界限：通过中小型经纪公司、专业代理公司、车友俱乐部、检测线、车管所、二手车交易中心、修理厂与其他兼业代理机构〔除银邮、车商渠道以外〕以与个人代理人业务.

　　第二条车商渠道业务界限：是指包括汽车制造商、4S 店、特定品牌销售商等为中间商的销售渠道.合作对象包括汽车制造商、4S 店、特定品牌销售商、汽贸公司.

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　　第三条银保渠道业务界限：通过银行、邮政储蓄、证券公司、担保公司、金融公司等金融机构代理销售的团单和个单业务.

　　第四条综拓渠道业务界限：通过与寿险公司合作,利用其销售队伍向个人客户、中小企业客户代理销售的车险和非车险业务.

　　第五条重客渠道业务界限：参照《财产保险股份##重要客户工作管理办法》相关规定执行.

　　第六条电网销渠道的业务界限：以呼出、呼入为主要方式销售的保险业务；通过客户线上自助或业务员协助方式销售的保险业务.

　　第七条直销渠道的业务界限：以直销方式向个人、企事业等单位销售的个单或团单业务.中介类渠道自身保险业务不能通过中介渠道出单的,归入直销渠道.

　　第八条新兴渠道的业务界限：通过〔现有销售渠道未介入的〕其他行业或单位销售的业务以与公司创新领域的专属产品、创新业务与创新渠道等销售的业务.

　　第二节渠道业务定位第九条经代渠道定位：依托专业销售团队拓展专业代理公司和经纪公司<重客渠道界限内的经纪公司除外>和专属兼业代理业务.通过渠道的专属化管理和标准化管理,以适度的利润为公司扩大业务规模、积累客户,是公司业务规模和客户积累的重要贡献者. 第十条车商渠道定位：依托专业销售团队拓展管理规 X、品质和效益良好的汽车经销商以与特定品牌汽车 4S 店,同时兼顾车商自有资产业务.

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　　以市场费用精准投入,客服部门的配套服务措施,追逐最大利润空间或零点利润,使公司急速扩大业务规模和形成盈利,并为公司积累客户资源.

　　与车商组成服务联盟,提高公司车险客户的满意度,提升公司的品牌形象.

　　第十一条银保渠道的定位：依托专业渠道团队拓展银行、邮储、信托、证券等金融机构的个人或团体客户的传统业务、新兴业务和专属产品业务；通过为金融机构客户提供综合服务,满足金融机构为客户提供的金融服务需求和自身安全需求；采取重点突破、技术支持、上下联动、专员对接的拓展模式,将银保渠道作为公司利润和积累客户的主要贡献者.

　　第十二条综拓渠道的定位：依托专业销售团队通过寿险公司销售人员拓展传统业务或专属产品.提供寿险公司销售人员为其客户提供综合保险服务,以达到积累客户实现保费规模的快速增长.

　　第十三条重客渠道的定位：依托销售团队拓展省级国资委所属企业与其关联企业的保险项目；大型企事业单位的统括和招标项目、政府采购和系统性统保项目；特险项目；排名前 10 家经纪公司总部和分支机构业务；共保和临分业务.

　　提高公司对重要客户业务的销售能力、服务能力、资源整合能力和经营管理能力,健全公司重要客户管理体系,提升公司的行业影响力.

　　第十四条电网销渠道的定位：电网销业务要通过有效地收集、

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　　筛选客户真实信息,主要依托公司营销中心直接销售产品,以与时有效沟通、迅捷配送、快捷理赔和优惠价格优势,提升特定客户群体的购买意愿与公司存量客户的续保意愿,扩大业务规模,积累有效和优质客户、宣传公司电销品牌；

　　网销业务以公司电子商务平台、官网、公众网络平台和移动平台线上销售公司产品,并开发适合网络销售的新产品,扩大网销保险规模和盈利能力.

　　第十五条直销渠道定位：依托销售团队直接向企事业单位客户和个人客户销售车险、财产险和意健险等业务；通过为客户提供专业化的服务,为公司积累客户,是公司价值客户的主要贡献者.

　　第十六条新兴渠道的定位：公司新渠道、新业务的孵化者. 第三节渠道发展策略

　　第十七条鼓励销售团队根据自身渠道资源与专长特长建立专属渠道团队,选择最适合的渠道,集中精力、整合资源重点开拓和维护,提升销售产能和风险管理水平,减低人力成本和运营成本.

　　第十八条经代渠道的发展策略：实行渠道专属管理,建立差异化费用管理机制,通过对销售人员强化培训与集中管理,降低内部成本, 提高合作渠道、团队与专员产能；结合渠道特点,实施渠道分类合作模式,通过价值导向,强化与优质渠道合作,实现公司与渠道双赢；拟根据合作渠道需求,设计专属产品,专属特色服务项目,避免价格竞争.

　　第十九条车商渠道发展策略：根据合作车商的管理状况,车险盈利水平,代理保费规模、业务品质、佣金与赔付率状况建立车商分级管

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　　理机制,加大对优质车商的资源配置,控制劣质合作车商业务,形成良性的风险控制管理机制.

　　在广泛调研的基础上,细分 4S 店、品牌车辆分销商、各层级经销商市场,根据细分市场客户的不同需求,与合作车商建立服务联盟,为客户提供有价值的服务,形成车险客户服务网络.

　　开发汽车综合保障产品与特色服务功能的品牌车辆保险产品,有效降低运营成本.

　　第二十条银保渠道发展策略：紧密服务于金融机构的主营业务, 针对不同的客户提供适合的保险产品；或提供专属产品为客户提供全方位的服务.实施分类合作的模式,分别制定金融机构主营业务的个人客户、对公客户的合作模式；利用差异化费用政策和差异化的服务,提高银保渠道合作的广度和深度,提升团队和专员的产能.

篇二：财险公司销售渠道建设方案

　　保险公司销售管理工作指导意见及考核办法一、总体工作思路 2016年销售管理总体工作思路是：以“339”五年战略发展规划为指导，紧紧围绕销售渠道改革年的各项工作目标，坚持以“加强销售队伍建设、提升销售能力”为核心，以创新销售模式、强化业务推动、夯实基础管理、落实合规经营为依托，不断提升公司的渠道控制力、市场竞争力和可持续发展能力。

　　二、主要工作目标根据2016年分公司总体经营目标以及深化销售渠道改革实施方案，销售管理部将销售管理主要工作目标设定为：

　　（一）加强销售团队建设，督促各机构、各渠道组建专业渠道队伍，重点是加快车商、银保、经纪渠道“公司化、专属化、专业化、标准化”建设。

　　（二）大力发展营销员，实现全年营销员有效增员245人以上，打造一支依法合规、真实有效的财险营销员队伍，培育财险营销业务新的增长点。。

　　1、切实分解工作目标，确保有效增员各机构要根据分公司下达的营销员增员目标，进一步细化和制定对四级机构的增员目标，要制订具体的考核办法和支持措施，同时对于引进营销员做出特别贡献的相关人员也可进行奖励，确保增员工作得到有效落实。

　　2、结合机构实际，加快实现有效增员一是各机构结合人力资源部全省人员清理工作，核实人员信息，逐步实施富裕管理内勤人员分流到业务岗或发展为营销员。并对于产能不达标的客户经理鼓励其转为营销员，优化人员结构。

　　二是各机构结合实际情况探索合适自身的营销队伍发展和管理的模式：

　　（1）在营销员较多的机构设立专门营销业务部（科）的集中管理模式；（2）营销业务团队带营销员的分散管理模式，由公司客户经理担任营销团队的主管，培育发展自己的营销员队伍，增强对分散性业务的展业能力。

　　3、开展培训工作，提高营销员综合素质一是分公司指导各机构制定营销员年度培训计划，加强营销员保险法律法规和专业知识和销售技能的培训，在上岗前取得保险销售从业人员资格证。

　　二是各机构采用客户经理以老带新的方式，熟悉实际展业技能，增强其拓展业务的信心。

　　三是各机构举办晨会、夕会等会议，分享业务拓展心得，并组织参观学习，增加营销员的凝聚力和向心力。

　　四是分公司组织管理好全省系统销售精英俱乐部及其年度销售精英高峰会，介绍优秀营销员的先进做法，便于互相学习共同提高。

　　（三）加大业务竞赛推动，促进业务发展 1、科学制订业务竞赛活动方案，充分调动全员积极性一是根据业务发展形势，科学的制定全省业务竞赛方案。在年初组织策划“神采飞扬、问鼎中华”开门红竞赛以及“助推开门红——“谁与争锋”擂台争霸赛，5月起组织“勇立潮头”业务pk赛，充分调动各级机构业务发展的积极性。

　　二是定期进行情况通报，激发大家的荣誉感。通过定期进行通报，以形成你追我赶的氛围，从而在公司形成全员谋发展，上下抓发展的局面，从而促进业务的发展。

　　2、做好产品组合，推动渠道特色产品销售我们将根据车险、财产险、意健险特点，配合车险部、财产险部、意健险部制订适合直销和个人营销的各类组合产品，在全系统开展组合产品

　　的推动工作，特别是7-8月销售淡季的时候推动，可以作为公司业务新的增长点，同时有利于公司业务的均衡发展和优质业务的发展。

　　3、及时收集市场信息，做好市场调研分公司负责对中支市场信息的收集工作，各机构应配合分公司及时收集市场信息，按季度上报市场调研材料。分公司通过调研材料，对业务发展过程中的亮点和困难进行分析，有针对性的提出解决问题的具体措施，为业务一线发展提供参考。

　　（四）开展渠道清分，加强费用配置效率各级机构要加强渠道清分力度，对渠道中原有业务来源不清、渠道串用等现象，自下而上全面开展业务数据摸底，对公司原有业务数据进行全面梳理和渠道还原，正确使用各渠道服务代码，真实反映各渠道的业务量和业务结构。下一步分公司将出台《销售费用管理办法》，引导各渠道进行规模与效益差异化配置资源与政策，提升渠道资源配置效率。同时在渠道清分的基础上结合费用跟单制度逐步实现分渠道核算，规范列支各项成本费用支出，清晰核算销售环节发生的人工成本和销售费用，准确反映工资、手续费和其他市场费用等各项成本费用。

篇三：财险公司销售渠道建设方案

　　财产保险股份有限公司渠道管理和考核办法（2016 版）

　　为贯彻落实总裁室提出的“一、二、三、八”战略工程的总体要求，着力加强渠道建设，提升渠道产能，明确渠道界限，严格渠道考核，结合 2015 年渠道建设实施情况，特制定《财产保险股份有限公司渠道管理考核办法（2016 版）》，（以下简称“本办法”）。

　　根据公司发展战略的需要，公司按照业务来源设定了经代渠道、车商渠道、银保渠道、综拓渠道、重客渠道等 5 个中介类渠道和直销渠道、电网销渠道、新兴渠道等 3 个非中介类渠道。分公司应严格按照渠道界限进行业务归类，将业务回归真实来源，杜绝发生保费在渠道“窜门”现象。

　　第一章渠道界限、定位、发展策略和目标客户第一节渠道界限

　　明确渠道业务界限，有利于清分业务来源；有利于对渠道业务品质进行甄别，从而选择优质渠道加强合作；有利于积累各渠道的真实数据，为今后业务分析、续保和政策配置提供数据支持。

　　第一条经代渠道业务界限：通过中小型经纪公司、专业代理公司、车友俱乐部、检测线、车管所、二手车交易中心、修理厂及其他兼业代理机构（除银邮、车商渠道以外）以及个人代理人业务。

　　第二条车商渠道业务界限：是指包括汽车制造商、4S 店、特定品牌销售商等为中间商的销售渠道。合作对象包括汽车制造商、4S 店、特定品牌销售商、汽贸公司。

　　第三条银保渠道业务界限：通过银行、邮政储蓄、证券公司、担保公司、金融公司等金融机构代理销售的团单和个单业务。

　　第四条综拓渠道业务界限：通过与寿险公司合作，利用其销售队伍向个人客户、中小企业客户代理销售的车险和非车险业务。

　　第五条重客渠道业务界限：参照《财产保险股份有限公司重要客户工作管理办法》相关规定执行。

　　第六条电网销渠道的业务界限：以电话呼出、呼入为主要方式销售的保险业务；通过客户线上自助或业务员协助方式销售的保险业务。

　　第七条直销渠道的业务界限：以直销方式向个人、企事业等单位销售的个单或团单业务。中介类渠道自身保险业务不能通过中介渠道出单的，归入直销渠道。

　　第八条新兴渠道的业务界限：通过（现有销售渠道未介入的）其他行业或单位销售的业务以及公司创新领域的专属产品、创新业务及创新渠道等销售的业务。

　　第二节渠道业务定位第九条经代渠道定位：依托专业销售团队拓展专业代理公司和经纪公司(重客渠道界限内的经纪公司除外)和专属兼业代理业务。通过渠道的专属化管理和标准化管理，以适度的利润为公司扩大业务规模、积累客户，是公司业务规模和客户积累的重要贡献者。

　　第十条车商渠道定位：依托专业销售团队拓展管理规范、品质和效益良好的汽车经销商以及特定品牌汽车 4S 店，同时兼顾车商自有

　　资产业务。

　　以市场费用精准投入，客服部门的配套服务措施，追逐最大利润

　　空间或零点利润，使公司急速扩大业务规模和形成盈利，并为公司积累客户资源。

　　与车商组成服务联盟，提高公司车险客户的满意度，提升公司的品牌形象。

　　第十一条银保渠道的定位：依托专业渠道团队拓展银行、邮储、信托、证券等金融机构的个人或团体客户的传统业务、新兴业务和专属产品业务；通过为金融机构客户提供综合服务，满足金融机构为客户提供的金融服务需求和自身安全需求；采取重点突破、技术支持、上下联动、专员对接的拓展模式，将银保渠道作为公司利润和积累客户的主要贡献者。

　　第十二条综拓渠道的定位：依托专业销售团队通过寿险公司销售人员拓展传统业务或专属产品。提供寿险公司销售人员为其客户提供综合保险服务，以达到积累客户实现保费规模的快速增长。

　　第十三条重客渠道的定位：依托销售团队拓展省级国资委所属企业及其关联企业的保险项目；大型企事业单位的统括和招标项目、政府采购和系统性统保项目；特险项目；排名前 10 家经纪公司总部和分支机构业务；共保和临分业务。

　　提高公司对重要客户业务的销售能力、服务能力、资源整合能力和经营管理能力，健全公司重要客户管理体系，提升公司的行业影响力。

　　第十四条电网销渠道的定位：电网销业务要通过有效地收集、筛选客户真实信息，主要依托公司电话营销中心直接销售产品，以及时有效沟通、迅捷配送、快捷理赔和优惠价格优势，提升特定客户群体的购买意愿及公司存量客户的续保意愿，扩大业务规模，积累有效和优质客户、宣传公司电销品牌；

　　网销业务以公司电子商务平台、官网、公众网络平台和移动平台线上销售公司产品，并开发适合网络销售的新产品，扩大网销保险规模和盈利能力。

　　第十五条直销渠道定位：依托销售团队直接向企事业单位客户和个人客户销售车险、财产险和意健险等业务；通过为客户提供专业化的服务，为公司积累客户，是公司价值客户的主要贡献者。

　　第十六条新兴渠道的定位：公司新渠道、新业务的孵化者。

　　第三节渠道发展策略

　　第十七条鼓励销售团队根据自身渠道资源及专长特长建立专属渠道团队，选择最适合的渠道，集中精力、整合资源重点开拓和维护，提升销售产能和风险管理水平，减低人力成本和运营成本。

　　第十八条经代渠道的发展策略：实行渠道专属管理，建立差异化费用管理机制，通过对销售人员强化培训与集中管理，降低内部成本，提高合作渠道、团队及专员产能；结合渠道特点，实施渠道分类合作模式，通过价值导向，强化与优质渠道合作，实现公司与渠道双赢；拟根据合作渠道需求，设计专属产品，专属特色服务项目，避免价格竞争。

　　第十九条车商渠道发展策略：根据合作车商的管理状况，车险盈利水平，代理保费规模、业务品质、佣金及赔付率状况建立车商分级管理机制，加大对优质车商的资源配置，控制劣质合作车商业务，形成良性的风险控制管理机制。

　　在广泛调研的基础上，细分 4S 店、品牌车辆分销商、各层级经销商市场，根据细分市场客户的不同需求，与合作车商建立服务联盟，为客户提供有价值的服务，形成车险客户服务网络。

　　开发汽车综合保障产品及特色服务功能的品牌车辆保险产品，有效降低运营成本。

　　第二十条银保渠道发展策略：紧密服务于金融机构的主营业务，针对不同的客户提供适合的保险产品；或提供专属产品为客户提供全方位的服务。实施分类合作的模式，分别制定金融机构主营业务的个人客户、对公客户的合作模式；利用差异化费用政策和差异化的服务，提高银保渠道合作的广度和深度，提升团队和专员的产能。

　　第二十一条综拓渠道的发展策略：挖掘寿险营销员的高端客户，销售车险、家财险、意外健康险、财产险、责任险等产品，然后深度开发，提升销售产能和扩大保费规模；通过对现有客户的细分，深挖优质客户，扩大目标客户，提高客户信息真实性和续保率，逐步形成有特色的专属产品和服务，实现规模和效益同步发展；采取激励手段调动寿险管理者和销售人员的积极性。

　　第二十二条重客渠道的发展策略：

　　（一）通过实施专属化的项目制销售团队的运作模式，发挥销售、

　　核保、再保、服务的资源优势，为大型企业等重要客户提供个性化、技术性、专属服务，达到培育、积累核心客户，避免价格竞争的目的。

　　（二）建立完善的客户、项目的信息平台，根据客户价值等级实施分类、分层次、全方位的立体维护，提供不同层级的服务，降低直接拓展费用，提高客户忠诚度。

　　（三）根据经纪公司的类型和规模实施分类合作模式，积极与大型经纪公司合作，实行项目制团队的模式，为经纪公司股东及其客户提供个性化的产品和服务。

　　（四）强化重客团队建设，提高销售人员的业务技能和综合素质，实现重客渠道业务的飞跃式发展。

　　第二十三条电网销渠道发展策略：

　　（一）加大媒体宣传，增强公司及产品的吸引力，提高呼入量；

　　提升电销人员的沟通水平，提高促成效率；建立有效的客户真实信息收集渠道，提高客户信息质量；建立客户关系管理机制，提高客户重复购买次数；建立利益分配机制，提高销售人员支持其个人客户以电网销形式续保的积极性。

　　（二）组织公众网络平台销售我公司产品；组织其他服务网络代理销售我公司产品；

　　（三）设计适合电、网销售的原创型新产品体系，并组织推广；

　　（四）推动公司电子商务平台销售产品；

　　（五）制定业务拓展的激励机制，并组织实施；

　　（六）强化产品产能和结构分析，推动产品的专属化，使产品与

　　渠道相匹配。

　　第二十四条直销渠道的发展策略：通过组织策划，以销售人员

　　的技能培训、活动量管理、激励与差异化管理为手段，逐步完善直营销管理体制，提高团队产能与人均产能，保证业务规模的快速发展和盈利能力提升；

　　以客户分级管理工程为拓展为手段，提升销售人员非车险、团车及职团开拓和创新能力，积极培育重点客户，以特色的服务，积累客户；

　　进一步提升产品部门技术支持能力、公司再保能力、新产品研发能力；打造“高素质、高绩效、专业化和标准化”的销售团队及销售管理队伍，探索新型团体业务销售模式及销售管理方法，依托传统销售团队，以客户需求为出发点，为公司创造价值、积累客户。

　　第二十五条新兴渠道的发展策略：通过现有销售渠道未介入的其他行业或单位销售的业务，以及公司在农业保险等创新领域的专属产品、创新业务及创新渠道销售的业务。

　　第四节渠道拓展目标客户第二十六条经代渠道的目标客户：专业代理公司股东、自身业务的团体和个人客户；中小型经纪公司股东、自身业务及其团体和个人客户；

　　兼业代理机构（银邮和车商除外）的中小型团体及个人客户；有价值的车管所和特定品牌客户及其自身资产和员工业务；行业管理部门的新车共保体业务。

　　第二十七条车商渠道的目标客户：包括（1）车商销售的新车和续保车辆的车辆保险业务；（2）车商自有车辆的保险业务；（3）车商员工车辆的保险业务。

　　第二十八条银保渠道的目标客户：金融机构的个人客户和团体客户；合作项目的客户；金融机构自身业务。

　　第二十九条综拓渠道的目标客户：寿险公司、寿险营销人员的个人客户和团体客户。

　　第三十条重客渠道的目标客户：股东业务、国家级、省级政府机关直属企业、总对总业务、全球 500 强在华企业和国内 500 强企业、大型展会或赛事活动、特殊风险业务、特定产品业务、特定行业统保业务和政策性业务、外资经纪公司业务和国内前十家经纪公司业务以及总公司指定维护的经纪公司以及由省级分公司根据自身实际和发展需求，结合当地经济特点，提出推荐名单。

　　第三十一条电网销渠道目标客户：公司已有团体客户内部员工以及个人客户；对价格敏感度高及消费意识超前的个人客户；服务联盟单位的客户及其员工；特定互联网络个人客户；对于投保和交费便捷服务要求高的个人客户；习惯网络消费和手机端支付的客户。

　　第三十二条直销渠道的目标客户：企事业单位业团体客户(包括其员工的个人业务) ；个人客户。

　　第三十三条新兴渠道的目标客户：非车险团体和个人客户，政府有关职能部门。例如：农业保险中涉及种植业、养殖业、林业、水产业、涉农的单位和农户，涉及财政补贴保险费的财政部门，组织农

　　户投保的乡镇政府等。

　　第二章渠道建设及申报流程第一节渠道建设要求

　　第三十四条各分公司应积极拓展八大销售渠道，确保在车商渠道、银保渠道、经代渠道及综拓渠道等四个渠道在分公司本部和每个中支均能够建立起业务发展需要的一定数量的合作单位，并形成渠道驱动业务发展的态势。

　　第二节渠道申报流程及要求第三十五条需要申报的渠道仅限中介类渠道，非中介类渠道不需要申报。

　　第三十六条分支机构与中介渠道签署合作协议后，应填写《中介渠道申报表》，以 OA 系统中的签报形式上报并进行逐级审批，经总公司审批通过后，由分公司销管人员录入销管系统。签报内容涉及市场费用政策和客户服务要求的，由总、分公司承保部门、客服部门一并审核；不涉及市场费用政策的，由总、分公司销售管理部门进行审核。

　　第三十七条申报渠道时，要提供该渠道的《业务合作协议》、相关证件复印件及明确的市场费用标准；该渠道要具有一定保费规模且具有明确的保费进度计划分解及客户承保信息；具有承保和售后（客服）服务的标准。每个签报仅能申请一个渠道。

　　第三十八条为确保渠道在销管系统中的唯一性，同一渠道不得重复申请，并且同一个机构（包括二、三级机构本级和四级机构在内）

　　不得为两个及以上团队申请同一个渠道。分公司销管部相关人员在审核签报内容时，应先在销管系统中进行查询，同名渠道不得重复申请。

　　对于单位名称相似的渠道要仔细核查和辨识，确保之前没有申报过。

　　第三十九条分公司要指定专人按照签报内容在销管系统中维护 “标识信息”，生成“标识代码”，并确保一个签报对应一个有效标识代码。未通过签报形式审批的渠道，不得录入销管系统。“标识信息”

　　录入的准确性直接关系到业务统计的真实性，如因维护人员疏忽录入错误，导致业务数据统计失真且无法修复，要追究该人员责任。

　　第三章渠道考核指标及考核结果运用第一节渠道考核指标

　　第四十条本办法的渠道考核指标侧重于重点渠道的达标考核，具体如下：

　　指标名称权重

　　分值计算

　　数据统计依据

　　重点渠道开通率得分＝实际开通 BI 报表中《保费

　　数量/4*100

　　收入统计表》

　　重点渠道

　　50% 四类重点渠道中每开通一类渠道

　　开通率

　　且考核当月形成产能，得 25 分，

　　最高得分为 100 分

　　重点渠道

　　重点渠道产能达标率得分＝按时 BI 报表中《保费

　　产能达标 50% 率

　　间进度保费计划达成的重点渠道数量/4*100

　　收入统计表》

　　第四十一条公司将采取分级考核方式。总公司实施对二级机构

　　进行考核，分公司结合本分公司实际情况，制定相应办法，实施对三级机构的考核。

　　第二节考核结果的运用第四十二条总公司将分公司的考核结果纳入销管条线考核办法中。

　　第四章中介渠道合规管理第四十三条分公司及其所属机构应加强对中介业务的合规性管理，不得存在下列行为：

　　（一）通过保险中介渠道虚构保险中介业务、套取资金；

　　（二）通过保险中介渠道进行虚假退保和虚假理赔；

　　（三）通过保险中介渠道挪用、截留、侵占保险费；

　　（四）由于中介渠道销售误导引发大规模退保等风险；

　　（五）个人代理人（保险营销员）涉嫌传销、非法集资；

　　（六）个人代理人（保险营销员）销售非保险类金融理财产品；

　　（七）30 人以上营销团队借保险名义相互借贷或自买单；

　　（八）通过佣金或其他形式向投保人返还保险合同约定以外的利益；

　　（九）未及时宣导及落实保险监管部门及总公司关于中介管理的制度和规定；

　　（十）未按照总公司规定与保险代理人签署代理协议；

　　（十一）未在核心业务系统内如实维护中介渠道相关信息；

　　（十二）未按照总公司规定及时提交各种中介资料和报表；

　　（十三）未按照总公司规定妥善保管中介管理档案；

　　（十四）其他因机构未尽管理责任，导致中介业务存在违规操作，但未涉及违反法津、法规的。

　　第四十四条分公司及其所属机构存在第四十三条第（一）至（八）款所述行为之一，且受到监管处罚的，将在公司 KPI 考核时予以扣分，同时由总公司销售管理部/渠道部/农业保险部责令整改，给予警告，收回销管系统内中介业务管理权限，停止新增渠道的开拓情节严重的，将全面停止该级机构代理业务开展。

　　第四十五条分公司及其所属机构存在第四十三条第（九）至（十四）款所述行为之一的，总公司将按违规次数给予不同程度处罚。首次违规，由总公司销售管理部/渠道部/农业保险部责令整改，给予警告；再次违规，由总公司销售管理部/渠道部/农业保险部责令整改，并在系统内通报批评；第三次违规，总公司销售管理部/渠道部/农业保险部将收回销管系统内中介业务管理权限，停止新增渠道的开拓。

　　第五章附则第四十六条本办法由总公司销售管理部/渠道部/农业保险部负责解释。

　　第四十七条本办法自下发之日起执行，各分公司要根据本办法制定具体的实施细则，并报总公司备案。

篇四：财险公司销售渠道建设方案

　　2011年四川分公司销售管理办法实施细则

　　宣导材料

　　市场部 2011年4月15日

　　2011年四川分公司销售管理办法实施细则

　　目录第一部份销售人员管理办法实施细则第二部份销售费用管理办法实施细则

　　第一部份销售人员管理办法实施细则

　　第一章总则

　　一、制定本实施细则的依据。

　　二、建立以拓展型团队为主、维护型团队为辅的销售组织和管理模式。

　　三、销售组织：是指按一定标准组建的销售团队。拓展型团队以综合业务拓展为主，既可直接面向新客户销售，也可开拓各类保险中介渠道进行销售；维护型团队则以维护公司已建立的现成销售渠道或者老客户之业务为主，如负责维护利用公司资源建成的重点大客户渠道、车商4S店代理渠道、银行邮政网点代理渠道的业务等。

　　四、销售人员：是指在本公司内从事销售或者渠道维护并为客户提供售后服务的人员，包括团队经理（仅拓展型团队配置）和客户经理。

　　第一部份销售人员管理办法实施细则

　　第二章组织管理

　　一、分公司销售管理组织架构

　　分公司营业总

　　部

　　分公司

　　XX中心支公司

　　拓展型团队1

　　拓展型团队2

　　维护型团队

　　分公司所在地同城支

　　公司

　　三级机构营业

　　本部

　　XX 支公司

　　第一部份销售人员管理办法实施细则

　　二、第一责任人总经理室分管领导。

　　三、分公司销售管理部职责四、销售团队组建标准（一）保费标准（二）职数标准（三）团队裂变（四）团队合并（五）其他规定

　　第一部份销售人员管理办法实施细则

　　第三章人员管理

　　一、团队经理管理（一）团队经理任职条件（二）团队经理工作职责（三）团队经理的职级管理 1、职级分类 2、职级确定

　　第一部份销售人员管理办法实施细则

　　二、拓展型客户经理管理（一）拓展型客户经理招聘 1、招聘条件 2、招聘流程（二）拓展型客户经理工作职责（三）拓展型客户经理职级管理 1、职级分类 2、职级确定

　　第一部份销售人员管理办法实施细则

　　三、维护型客户经理管理（一）维护型客户经理招聘 1、招聘范围 2、招聘条件（二）维护型客户经理工作职责（三）维护型客户经理职级管理 1、职级分类 2、职级确定

　　第一部份销售人员管理办法实施细则

　　四、员工关系管理（一）劳动合同签订（二）人事档案管理（三）异动/离司流程（四）劳动合同变更/解除

　　五、销售人员从业守则（一）自觉遵守国家的相关法律、行政法规、保险监管部门规章和保险行业自律公约等，特别是《中华人民共和国保险法》、《保险从业人员行为准则》及《保险从业人员行为准则实施细则》等。

　　（二）销售人员对公司的义务（三）销售人员对客户的义务

　　第一部份销售人员管理办法实施细则

　　第四章考核管理

　　一、团队经理的考核管理（一）考核周期（二）考核指标与权重 1、季度考核 2、年度考核二、拓展型客户经理的考核管理（一）考核周期（二）考核指标与权重 1、季度考核 2、年度考核

　　第一部份销售人员管理办法实施细则

　　三、维护型客户经理的考核管理

　　（一）考核周期（二）考核指标与权重 1、季度考核 2、年度考核

　　第五章薪酬管理

　　一、销售人员薪酬构成薪酬由固定工资、浮动工资、固定绩效、社保/福利和年终奖五部分组成，但维护型客户经理不得享受固定绩效（提奖）。

　　第一部份销售人员管理办法实施细则

　　二、薪酬/福利标准（一）固定工资：根据职级确定标准，包括基本工资和岗位津

　　贴等。具体标准详见附表。

　　（二）浮动工资：根据职级确定标准，计算公式为如下：

　　浮动工资＝月浮动工资金额×月累计实收净保费达成率（最高不

　　超过100％）。浮动工资具体标准详见附表。

　　（三）固定绩效：根据各险种实收净保费的2％计算。

　　（四）社保/福利：参照公司内勤管理人员规定执行，在销售费

　　用预算范围内支付。

　　（五）年终奖：根据职级系数及年度考核结果确定。

　　第一部份销售人员管理办法实施细则

　　营业部门经理薪酬、福利、社保与奖励一览表

　　营业部经理职级职级档次

　　年实收净保费

　　固定工资浮动工资（元）（元）

　　固定绩效工资

　　月度薪资合计

　　预计年度过公司缴纳节费及其他公积金基福利（元）数（元）

　　公司缴纳社保

　　年终奖

　　1 x≥2000万 3500 3500

　　高级营业部 2 经理

　　1700万≤x＜ 2000万

　　2900

　　1400万≤x＜ 1700万

　　2400

　　1200万≤x＜ 1400万

　　2000

　　中级营业部经理

　　1000万≤x＜ 1200万

　　1700

　　800万≤x＜ 1000万

　　1500

　　700万≤x＜ 800万

　　1400

　　初级营业部经理

　　600万≤x＜ 700万

　　1300

　　500万≤x＜ 600万

　　1200

　　3000

　　2500

　　2100 1800 1500

　　本人经办保单实收净保费ⅹ

　　固定工资+考核后的浮动工资+ 固定绩效工资

　　4000

　　1300

　　1000

　　800

　　8000

　　5000

　　按当地政府社保规定标准办

　　理

　　本部门全年净保费之和ⅹ

　　0.15%

　　2000

　　第一部份销售人员管理办法实施细则

　　拓展型客户经理薪酬、福利、社保与奖励一览表

　　客户经理职级职级档次

　　年实收净固定工资浮动工资保费（元）（元）

　　固定绩效工资

　　月度薪资合计

　　预计年度过节费及其他福利（元）

　　公司缴纳公积金基数（元）

　　公司缴纳社保

　　年终奖

　　1 x≥600万 2400

　　高级客户经理

　　500万≤x ＜600万

　　2000

　　430万≤x ＜500万

　　1700

　　350万≤x ＜430万

　　1400

　　中级客户经理

　　270万≤x ＜350万

　　1200

　　200万≤x ＜270万

　　1000

　　140万≤x ＜200万

　　900

　　初级客户经理

　　100万≤x ＜140万

　　800

　　70万≤x ＜100万

　　720

　　2200 1800

　　1500

　　1200 1000 800

　　本人经办保单实收净保费ⅹ

　　固定工资+考核后的浮动工资+ 固定绩效工资

　　4000

　　600

　　400

　　200

　　5000

　　3000

　　按当地政府社保规定标准办

　　理

　　本人全年净保费之和ⅹ0.4%

　　1500

　　第一部份销售人员管理办法实施细则

　　维护型客户经理薪酬、福利、社保与奖励一览表

　　客户经理职级

　　年实收净保费

篇五：财险公司销售渠道建设方案

　　财产保险股份有限公司渠道管理和考核办法（2016 版）

　　第一章渠道界限、定位、发展策略和目标客户第一节渠道界限

　　第三条银保渠道业务界限：通过银行、邮政储蓄、证券公司、担保公司、金融公司等金融机构代理销售的团单和个单业务。

　　第四条综拓渠道业务界限：通过与寿险公司合作，利用其销售队伍向个人客户、中小企业客户代理销售的车险和非车险业务。

　　第五条重客渠道业务界限：参照《财产保险股份有限公司重要客户工作管理办法》相关规定执行。

　　第六条电网销渠道的业务界限：以电话呼出、呼入为主要方式销售的保险业务；通过客户线上自助或业务员协助方式销售的保险业务。

　　第十条车商渠道定位：依托专业销售团队拓展管理规范、品质和效益良好的汽车经销商以及特定品牌汽车 4S 店，同时兼顾车商自有

　　资产业务。

　　以市场费用精准投入，客服部门的配套服务措施，追逐最大利润

　　空间或零点利润，使公司急速扩大业务规模和形成盈利，并为公司积累客户资源。

　　与车商组成服务联盟，提高公司车险客户的满意度，提升公司的品牌形象。

　　提高公司对重要客户业务的销售能力、服务能力、资源整合能力和经营管理能力，健全公司重要客户管理体系，提升公司的行业影响力。

　　网销业务以公司电子商务平台、官网、公众网络平台和移动平台线上销售公司产品，并开发适合网络销售的新产品，扩大网销保险规模和盈利能力。

　　第十六条新兴渠道的定位：公司新渠道、新业务的孵化者。

　　第三节渠道发展策略

　　开发汽车综合保障产品及特色服务功能的品牌车辆保险产品，有效降低运营成本。

　　第二十二条重客渠道的发展策略：

　　（一）通过实施专属化的项目制销售团队的运作模式，发挥销售、

　　核保、再保、服务的资源优势，为大型企业等重要客户提供个性化、技术性、专属服务，达到培育、积累核心客户，避免价格竞争的目的。

　　（四）强化重客团队建设，提高销售人员的业务技能和综合素质，实现重客渠道业务的飞跃式发展。

　　第二十三条电网销渠道发展策略：

　　（一）加大媒体宣传，增强公司及产品的吸引力，提高呼入量；

　　（二）组织公众网络平台销售我公司产品；组织其他服务网络代理销售我公司产品；

　　（三）设计适合电、网销售的原创型新产品体系，并组织推广；

　　（四）推动公司电子商务平台销售产品；

　　（五）制定业务拓展的激励机制，并组织实施；

　　（六）强化产品产能和结构分析，推动产品的专属化，使产品与

　　渠道相匹配。

　　第二十四条直销渠道的发展策略：通过组织策划，以销售人员

　　以客户分级管理工程为拓展为手段，提升销售人员非车险、团车及职团开拓和创新能力，积极培育重点客户，以特色的服务，积累客户；

　　第二十八条银保渠道的目标客户：金融机构的个人客户和团体客户；合作项目的客户；金融机构自身业务。

　　第二十九条综拓渠道的目标客户：寿险公司、寿险营销人员的个人客户和团体客户。

　　第三十二条直销渠道的目标客户：企事业单位业团体客户(包括其员工的个人业务) ；个人客户。

　　户投保的乡镇政府等。

　　第二章渠道建设及申报流程第一节渠道建设要求

　　第二节渠道申报流程及要求第三十五条需要申报的渠道仅限中介类渠道，非中介类渠道不需要申报。

　　第三十八条为确保渠道在销管系统中的唯一性，同一渠道不得重复申请，并且同一个机构（包括二、三级机构本级和四级机构在内）

　　不得为两个及以上团队申请同一个渠道。分公司销管部相关人员在审

　　核签报内容时，应先在销管系统中进行查询，同名渠道不得重复申请。

　　对于单位名称相似的渠道要仔细核查和辨识，确保之前没有申报过。

　　第三十九条分公司要指定专人按照签报内容在销管系统中维护 “标识信息”，生成“标识代码”，并确保一个签报对应一个有效标识

　　代码。未通过签报形式审批的渠道，不得录入销管系统。“标识信息”

　　录入的准确性直接关系到业务统计的真实性，如因维护人员疏忽录入

　　错误，导致业务数据统计失真且无法修复，要追究该人员责任。

　　第三章渠道考核指标及考核结果运用

　　第一节渠道考核指标

　　第四十条本办法的渠道考核指标侧重于重点渠道的达标考核，具体如下：

　　指标名称权重

　　分值计算

　　数据统计依据

　　重点渠道开通率得分＝实际开通 BI 报表中《保费

　　数量/4*100

　　收入统计表》

　　重点渠道

　　50% 四类重点渠道中每开通一类渠道

　　开通率

　　且考核当月形成产能，得 25 分，

　　最高得分为 100 分

　　重点渠道

　　重点渠道产能达标率得分＝按时 BI 报表中《保费

　　产能达标 50% 间进度保费计划达成的重点渠道收入统计表》

　　率

　　数量/4*100

　　第四十一条公司将采取分级考核方式。总公司实施对二级机构

　　进行考核，分公司结合本分公司实际情况，制定相应办法，实施对三级机构的考核。

　　第二节考核结果的运用第四十二条总公司将分公司的考核结果纳入销管条线考核办法中。

　　第四章中介渠道合规管理第四十三条分公司及其所属机构应加强对中介业务的合规性管理，不得存在下列行为：

　　（一）通过保险中介渠道虚构保险中介业务、套取资金；

　　（二）通过保险中介渠道进行虚假退保和虚假理赔；

　　（三）通过保险中介渠道挪用、截留、侵占保险费；

　　（四）由于中介渠道销售误导引发大规模退保等风险；

　　（五）个人代理人（保险营销员）涉嫌传销、非法集资；

　　（六）个人代理人（保险营销员）销售非保险类金融理财产品；

　　（七）30 人以上营销团队借保险名义相互借贷或自买单；

　　（八）通过佣金或其他形式向投保人返还保险合同约定以外的利益；

　　（九）未及时宣导及落实保险监管部门及总公司关于中介管理的制度和规定；

　　（十）未按照总公司规定与保险代理人签署代理协议；

　　（十一）未在核心业务系统内如实维护中介渠道相关信息；

　　（十二）未按照总公司规定及时提交各种中介资料和报表；

　　（十三）未按照总公司规定妥善保管中介管理档案；

　　（十四）其他因机构未尽管理责任，导致中介业务存在违规操作，但未涉及违反法津、法规的。

　　第五章附则第四十六条本办法由总公司销售管理部/渠道部/农业保险部负责解释。

　　第四十七条本办法自下发之日起执行，各分公司要根据本办法制定具体的实施细则，并报总公司备案。

篇六：财险公司销售渠道建设方案

　　某财产保险股份有限公司电商渠道基本管理办法

　　第一章总则第二章组织管理

　　第一节部门职责第二节组织架构和岗位职责第三章人事管理第一节配置标准第二节选拔标准第四章考核管理第一节考核指标第二节考核调级调薪第三节考核淘汰

　　第五章薪酬管理第一节薪酬构成及计算方法

　　第六章日常管理第七章附则

　　第一章总则为促进公司电商业务持续快速发展，搭建标准网电渠道平台，加强各分支机构电商渠道建设和人员队伍管理，特制定本办法。

　　本办法中所指的电商业务主要包括电话销售和网络销售两种。是指以电话、网络为主要沟通手段，通过专用电话营销号码和网络平台，以保险公司名义与客户直接联系，完成保险产品的推介、咨询、报价、投保等营销过程的业务。

　　第二章组织管理第一节部门职责分公司电商业务部主要工作职责分为销售推动、渠道管理、营销规划、运营支持和当地获客。

　　主要包括贯彻和落实总部发展要求，管理和组织下级机构，推动当地电商业务发展。定期统计业务数据，分析跟踪考核指标，开展市场调研、运营支持、销售管理、营销获客、当地宣传等营销管理工作。

　　加强电商渠道赔付指标和经营成本管控，负责保单配送收费管理及门店专柜取单服务管理。会同相关职能部门，加强电商客户理赔服务及各项增值服务建设。

　　第二节组织架构及岗位职责根据电商业务发展规划，设立分支公司电商渠道组织人员架构。

　　根据电商渠道特点，设置统一的制度和规范以及标准化的操作流程，电商渠道从总部到二、三机构采用垂直管理的模式。

　　（一）分公司标准网电年度保费规模大于 5000 万的分公司，可设独立的电商业务部，设部门负责人一名。

　　标准网电年度保费规模 1000 万到 5000 万的分公司，设电商管理岗一名，负责当地标准网电工作，岗位归属分公司车险（或销管）

　　部门。

　　标准网电年度保费规模 2000 万以上的分公司，设电商支持岗一

　　名。保费规模上亿的分公司可再增设一名。

　　电商部门负责人主要岗位职责：

　　1、掌握市场电商发展情况及同业信息，参与制定市场营销规划。

　　2、分公司电商整体计划的跟踪达成。

　　3、负责当地网电业务推动，开展客户资源拓展，组织宣传活动。

　　4、保单收费管理工作，提升收费成功率以及客户服务水平。

　　5、分公司部门间沟通。明确销售政策，推广理赔服务，建设服

　　务体系。

　　6、加强电商渠道赔付指标和经营成本管控。

　　7、分公司及下级中支电商工作管理，包括费用管理、人员管理。

　　加强组织队伍建设。

　　电商管理岗主要岗位职责：

　　1、掌握电商发展及同业信息，参与制定市场营销规划。

　　2、分公司整体计划及下级中支公司电商计划达成。

　　3、保单收费管理工作，提升收费成功率以及客户服务水平。

　　4、参与制定销售推动政策，赔付管控、推广理赔创新服务等工

　　作。

　　电商支持岗主要岗位职责：

　　1、完成各项业务数据的整理统计和分析支持。

　　2、当地电商业务销售政策的宣导落实，协助开展下级机构的业

　　务跟进和管理工作。

　　3、负责渠道运营流程管理、落实配送管理及门店取单专柜管理。

　　保证送取单工作顺利完成，提升收费成功率及客户满意度。

　　4、沟通电商中心销售团队，保证定期及时反馈各类问题。保持

　　高效沟通协调，推动业务发展。

　　（二）中支公司省会型分公司下辖开设标准电销的中支公司，年度保费规模大于 700 万的，设中支电商管理岗一名。根据标准电销开设机构数量及保费规模，评定各中支公司电商管理岗的编制数量。

　　中支公司电商管理岗主要岗位职责：

　　1、掌握中支当地市场发展情况及同业信息，参与制定市场营销规划。

　　2、中支公司电商计划达成。规划和组织当地电销渠道发展和业务推动。

　　3、中支公司当地渠道运营支持和收费管理，落实配送工作管理和门店取单专柜管理。保证送取单工作顺利完成，提升收费成功率及客户满意度。

　　4、沟通电商中心销售团队，保证定期及时反馈收费结果及客户问题。保持高效沟通协调，推动业务发展。

　　5、中支公司部门间沟通协调。加强理赔服务协调，积极开展各项创新服务。

　　6、做好日常工作管理、促销管理和费用管理，并定期汇报分公司。

　　第三章人事管理第一节配置标准电商渠道设置分公司电商部门经理、分公司电商管理岗、分公司电商支持岗、中支电商管理岗等岗位，岗位配置标准见下表。

　　职级

　　配置标准

　　分公司电商 1名（标准网电年保费5000万以上分公司设独立部门，

　　部门经理设部门经理一名）

　　分公司电商 1名（标准网电年保费1000万至5000万的分公司，设电

　　管理岗

　　商管理岗一名）

　　分公司电商 1-2名（标准网电年保费2000万以上的分公司，设电商

　　支持岗

　　支持岗1名，保费上亿机构可再增设1名）

　　中支公司电 1名（省会型分公司下辖开展标准电销的中支，保费规

　　商管理岗模大于700万的，设1名电商管理岗）

　　各级分、支公司电商人力配置应与机构业务节奏匹配，参照公司

　　人力资源部相关要求，开展人员任命及定岗工作。

　　第二节选拔标准电商渠道系列各岗位选拔标准（一）分公司电商部门经理选拔标准 1．全日制大学本科以上学历，公司内晋升或转岗须全日制大专以上学历；

　　2．三年以上销售与管理经验；

　　3．具备良好的沟通协调能力和影响力；

　　4．具备较强的团队领导力、创新精神和开放式思维；

　　5．具备市场策划能力、渠道掌控能力和业务管理技能；

　　6．符合公司人事部门工作任命的相关规定。

　　分公司电商部门经理需经总公司电子商务部面试审核同意后进行

　　任命。

　　（二）分公司电商管理岗、运营管理岗、中支公司电商管理岗选拔

　　标准 1．全日制大专及以上学历；

　　2．具有较强的执行力、责任心敬业精神及销售热情；

　　3．具备良好的沟通协调能力和影响力；

　　4．具备较强的责任心及一定的营销、管理费用能力 5．通过公司规定的考核及相关考试; 6. 具有行业电商渠道管理经验者优先。

　　第四章考核管理第一节考核指标 KPI 得分封顶及应用（一）季度 KPI 得分 100 分封顶，结果应用于月薪考核部分的发放；

　　（二）年度 KPI 得分 100 分封顶，结果应用于年终奖、超额奖、次年调级调薪和考核淘汰。年度 KPI 得分区间与对应考评等级见下表：

　　KPI得分区间考评等级

　　≥95 卓越

　　[90-95) 优秀

　　[80-90) 良好

　　[65-80) 一般

　　＜65 需改善

　　岗位人员考核指标及权重

　　KPI 指标

　　权重

　　得分释义

　　业务达成率

　　得分=实际保费收入/保费计划×100。最 40%

　　高 120 分

　　满期赔付率

　　达到目标值得 100 分，降低 1%加 2 分， 20%

　　升高 1%扣 2 分，最高 120 分

　　标准电销收费成功率 10% 标准电销优质续保率 10%

　　达到目标值得 100 分，提升 1%加 2 分，降低 1%扣 2 分，最高 120 分达到目标值班得 100 分，提升 1%加 2 分，降低 1%扣 2 分，最高 120 分

　　定性指标

　　20%

　　上级综合考评

　　注：未开展标准电销的机构（如北京、福建），不考核标准电销配送成功率和优质续保率，同时业务达成率和定性指标分别增加 10% 权重

　　第二节考核调级调薪调薪是指本渠道人员工资级别的调整，每年可调薪一次。调整情况根据考核结果进行调薪。

　　第三节考核淘汰有下列情况之一的可予以淘汰，“淘汰”包括调整岗位、转入其他系列或解除劳动合同等方式：

　　（一）年度 KPI 考核得分低于 65 分；

　　（二）连续两个季度考核得分低于 65 分;

　　（三）机构制定的其它淘汰规则。

　　符合以下任何一条的渠道人员免考核淘汰：

　　（一）“三期”女员工以及患重大疾病处在治疗期；

　　（二）处于试用期，未转正。

　　第五章薪酬管理电商渠道人员薪酬实行在坚守成本底线前提下的动态薪酬模式。

　　薪酬结构主要包含：月度薪酬、年终奖和社保福利三部分。

　　第一节薪酬构成及计算方法（一）月度薪酬月度薪酬＝固定薪酬（月度薪酬的 80%）+考核浮动部分（月度薪酬的 20%）固定薪酬部分按 12 月每月发放。

　　考核浮动部分计算方法：考核浮动部分（季度）×季度 KPI 考核指标。根据季度考核得分，以季度为单位发放。

　　（二）年终奖对分、支公司电商渠道各岗位人员设立年度奖，结合年度考核结果评定发放。年终奖需符合公司人事部门的相关要求。对于到岗不满一年的人员，按实际工作时间计算年终奖。

　　年终奖＝全额月度薪酬×2×年度 KPI 考核指标（三）超额达成奖对于超额完成当年目标的分支机构，设立超额达成奖。奖励额度为 1-4 个月全额月度薪酬。

　　评定标准：在实现当年分公司标准网电渠道利润的基础上、对于超计划完成任务目标的分公司，按每超过 10%增加 1 个月薪酬，最高以 4 个月封顶。

　　第六章日常管理公司授权分公司电商负责人及相关岗位人员负责机构电商业务

　　的其他日常管理。包括业务管理、队伍管理、部门建设、培训管理。

　　（一）业务管理：

　　1.配合总公司电商部做好业务落地管理；

　　2.费用管理。包括渠道费用管理和促销品使用管理。

　　（二）队伍管理：

　　1．合理进行业务部人力发展规划，实现有效增员和优胜劣汰；

　　2．新人的招聘与育成；

　　3．业务部员工的岗位培训；

　　4．潜力人才的选拔和培训；

　　5．业务部人员的考核管理；

　　6．其他与业务部内队伍管理相关的工作。

　　（三）部门建设：

　　1．按总公司要求严格执行标准称谓及职场建设；

　　2．进行标准化的职场配置。标准化的职场配置包括：业务部人

　　员电脑、办公桌、业务电话、业绩进度跟踪栏、宣传栏和培训白板等。

　　3．开展部门的文化建设，为部门员工提供培训和文体等多种形

　　式的活动，关注员工成长。

　　4．开展部门员工的素质建设，提升员工的职业素质，建立健康

　　的业务部形象。

　　（四）培训管理：

　　1、PPT 撰写、数据分析等基础技能；

　　2、销售技能，销售流程、沟通技巧等；

　　3、专业技能，保险基础专业技能，销售话术等；

　　4、心理辅导、案例分析、体验培训等。

　　第七章附则本办法自下发之日起实施，与本办法有冲突的有关电商系列管理规定自动废止。

　　本办法未尽事宜，由总公司电商部会同相关部门协调后另行规

　　定。

　　本办法解释权、修改权在总公司电子商务部。

　　××财险机构电商渠道考核管理办法（

　　为保证电商渠道持续健康发展，促进总分联动，特制定 2016 年分支机构电商渠道考核

　　管理办法。

　　一、考核对象

　　机构电商部和机构电商渠道管理人员。

　　二、考核办法

　　建立分支机构电商渠道发展评级制度。

　　三、考核频度

　　（一）月度：每月根据机构电商 KPI 指标表现对各机构电商发展现状进行打分，并根

　　据得对机构进行级别评价；

　　（二）季度：季度内月度考核的平均值，即为机构的季度得分；

　　（三）年度：全年各月的考核得分的平均值，即为对应机构的年度得分。年度得分作

　　为机构电商渠道年度考核的主要参考依据。

　　四、考核内容

　　（一）机构评级制度

　　1、评级方法：根据机构月度考核得分的区间值，评定机构电商发展现状等级。

　　2、评级标准

　　KPI得分区间考评等级

　　展示标准色

　　≥95 卓越

　　蓝

　　[90-95] 优秀绿

　　[80-90] 良好橙

　　[65-80] 一般黄

　　＜65 需改善

　　红

　　（二）考核指标及权重

　　1、机构

　　类别

　　指标名称

　　A类 B类 C类

　　标准电网销保费达成 40% 50% 50%

　　标准电销经营成本率 30% 30% -核心指标

　　网销经营成本率 20% 20% 50%

　　优质客户续保率 10% -- --

　　监控指标

　　实收转化率

　　加减分项

　　目标值 100%

　　计划值计划值计划值计划值

　　计分标准

　　达成目标值得 100 分，每高 1 个百分点加 1 分，每低 1 个百分点减 2 分，最高 150 分，最低 0 分。

　　达成目标值得 100 分，每低 1 个百分点加 1 分，每高 1 个百分点减 2 分，最高 120 分，最低 0 分。

　　达成目标值得 100 分，每低 1 个百分点加 2 分，每高 1 个百分点减 10 分，最高 120 分，最低 0 分。

　　达成计划值得 100 分，每高 1 个百分点加 1 分，每低 1 个百分点减 5 分，最高 120 分，最低 0 分。

　　每高 1 个百分点加 0.5 分，每低 1 个百分点减 0.5 分，最高加减 5 分。

　　说明：A 类机构为已开标电且有续保业务的机构；B 类为新开标电且没有续保业务的机构；C

　　类为未开标电的机构。

　　2、机构电商渠道人员

　　(1)分公司电商部经理：当分公司未设置电商部经理职数时，下表考核内容的考核对象

　　为分公司电商管理岗。

　　类别

　　KPI 指标

　　A类 B类 C类

　　得分及计算方法

　　得分=实际签单保费/保费计划×100。达成目标

　　业务达成率

　　40%

　　50%

　　80% 值得 100 分，每高 1 个百分点加 1 分，每低 1 个

　　百分点减 2 分，最高 150 分，最低 0 分。

　　实收转化率 92%设定为 100 分。转化率 100%为最

　　核心

　　实收转化率

　　30%

　　指标

　　优质客户续保率 10%

　　-- 高 120 分，转化率 80%为最低 0 分，按线性插值

　　计分。

　　达成计划值得 100 分，每高 1 个百分点加 1 分，每低 1 个百分点减 5 分，最高 120 分，最低 0 分。

　　保单成本率

　　10%

　　10% 参照总部电商渠道保单成本考核目标及说明

　　监控指标

　　综合评价投诉发生率

　　10%

　　10% 总公司电商部综合评分

　　减分项（最高 -10 分）

　　有效投诉占比超过 1.3‰的，对其中属于落地责任的，每发生一件扣 2 分监管转办投诉且认定属于落地责任的，每发生一件扣 5 分

　　（2）分公司电商管理岗——分公司已配置电商部经理的

　　类别

　　核心指标

　　监控指标

　　KPI 指标业务达成率

　　实收转化率优质客户续保率

　　综合评价投诉发生率

　　A类 B类 C类

　　得分及计算方法

　　得分=实际签单保费/保费计划×100。达成目标

　　40%

　　50%

　　90% 值得 100 分，每高 1 个百分点加 1 分，每低 1 个

　　百分点减 2 分，最高 150 分，最低 0 分。

　　实收转化率 92%设定为 100 分。转化率 100%为最

　　40%

　　-- 高 120 分，转化率 80%为最低 0 分，按线性插值

　　计分。

　　10%

　　达成计划值得 100 分，每高 1 个百分点加 1 分，每低 1 个百分点减 5 分，最高 120 分，最低 0 分。

　　10%

　　10% 总公司电商部综合评分

　　减分项（最高 -10 分）

　　减分项（最高 -10 分

　　减分项（最高 -10 分）

　　有效投诉占比超过 1.3‰的，对其中属于落地责任的，每发生一件扣 2 分监管转办投诉且认定属于落地责任的，每发生一件扣 5 分

　　(3) 分公司电商支持岗——分公司已配置电商部经理的

　　类别

　　KPI 指标

　　A类 B类 C类

　　得分及计算方法

　　得分=实际签单保费/保费计划×100。达成目标

　　业务达成率

　　30%

　　50%

　　90% 值得 100 分，每高 1 个百分点加 1 分，每低 1 个

　　百分点减 2 分，最高 150 分，最低 0 分。

　　核心指标

　　实收转化率

　　实收转化率 92%设定为 100 分。转化率 100%为最

　　50%

　　40%

　　-- 高 120 分，转化率 80%为最低 0 分，按线性插值

　　计分。

　　优质客户续保率 10%

　　达成计划值得 100 分，每高 1 个百分点加 1 分，每低 1 个百分点减 5 分，最高 120 分，最低 0 分。

　　综合评价

　　10%

　　10% 总公司电商部综合评分

　　监控指标

　　投诉发生率

　　减分项（最高 -10 分）

　　减分项（最高 -10 分

　　减分项（最高 -10 分）

　　有效投诉占比超过 1.3‰的，对其中属于落地责任的，每发生一件扣 2 分监管转办投诉且认定属于落地责任的，每发生一件扣 5 分

　　3、指标释义 1、业务达成率：所辖机构 2016 年网销和电销渠道保费达成率；

　　2、实收转化率：实收保费/预核通过保费。

　　按全口径统计，按客户去重；

　　3、综合评价：由总公司电商部评分，主要内容包括日常管理、名单拓展、促销品管理、

　　续保管理、培训情况、咨诉处理等。

　　4、有效投诉占比：有效投诉件/签单客户

　　件数五、考核应用（一）、系统通报、点评 1、机构考核结果将作为电商部条线会议上

　　的点评展示依据。

　　2、对评级为“需改善”的机构将进行系统

　　整改通报。

　　（二）、机构电商渠道管理人员异动机构电商渠道管理人的任职与异动由总公

　　司电商部出具意见，本文字的考核结果为主要参考依据。

　　1、晋升、调级、调薪累计六个月以上的考核结果可以作为机构电商渠道管理人员的晋升、调级、调薪主要依据。

　　2、降级、调岗有下列情况之一的机构电商渠道管理人员将予以调岗：

　　（1）年度 KPI 考核得分低于 70 分；

　　（2）连续两个季度考核得分均低于 70 分; （3）因工作失职造成监管投诉，并给公司带来严重经济损失和系统性风险的。

篇七：财险公司销售渠道建设方案

　　银行保险渠道销售人员管理办法

　　（2010 版）

　　部门：

　　银行保险秘密程度: 秘密

　　现行版本

　　V1.0 2010 版

　　修订原因

　　初次修订人员管理策略调整

　　编制

　　陈雁张燕春

　　审核

　　周文国周文国

　　批准

　　陈新立陈新立

　　发布日期

　　2009-5 2010—6

　　文件修订版次状态

　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　目录第一章总则.........................................................................................................................3 第二章销售人员架构与职责 ..................................................................................................3

　　第一节销售人员架构 ................................................................................................................3 第二节销售人员职责 ................................................................................................................3 第三节销售人员职级 ................................................................................................................5 第三章销售人员薪酬待遇 ......................................................................................................5 第一节银保顾问的薪酬待遇.....................................................................................................5 第二节营业部经理的薪酬待遇.................................................................................................7 第三节渠道经理的薪酬待遇.....................................................................................................9 第四节福利待遇 ......................................................................................................................10 第四章销售人员考核办法 ................................................................................................... 10 第一节考核期安排 ..................................................................................................................10 第二节考核指标 ......................................................................................................................10 第三节银保销售人员的考核实施管理...................................................................................12 第五章销售人员日常管理 ................................................................................................... 14 第一节展业管理 ......................................................................................................................14 第二节会议管理 ......................................................................................................................14 第三节差勤管理 ......................................................................................................................14 第四节活动管理 ......................................................................................................................15 第五节培训管理 ......................................................................................................................15 第六节品质管理 ......................................................................................................................15 第六章销售人员人事管理 ................................................................................................... 15 第一节招聘规定 ......................................................................................................................15 第二节录用条件 ......................................................................................................................16 第三节银行保险销售人员录用审批.......................................................................................16 第四节营业部经理、渠道经理任命条件...............................................................................17 第五节银行保险代理人资格要求...........................................................................................17 第六节试用期管理规定 ..........................................................................................................17 第七节异动 ..............................................................................................................................17 第八节二次入司 ......................................................................................................................18 第九节离职 ..............................................................................................................................18 第七章附则 ........................................................................................................................... 18

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　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　第一章总则一、为适应银保市场发展、落实公司银行保险战略发展规划,推动百年人寿银行

　　保险业务健康、有序、快速发展，规范银行保险渠道销售人员的管理，特制定《百年人寿银保渠道销售人员管理办法（2010 版）》（以下简称本办法）。

　　二、本办法将针对百年人寿各机构银保渠道销售人员进行管理。

　　三、本办法中将三级机构(或二级机构本部）分为 A、B、C、D、E 五类机构，分别对应 1。4、1。2、1.0、0。8、0.6 五种地区系数。各机构可根据当地市场薪资标准、同业竞争状况、本机构实际经营策略等因素选择所属地区类别，并经过总公司批准后实施.原则上,机构地区系数一经确定，应保持稳定,如需调整，须报总公司批准。

　　四、本办法所指“银保渠道销售人员”是指符合公司录用标准，并经培训合格，与公司签订《劳动合同》，从事银行保险业务开拓、网点经营及客户服务等工作的人员。

　　五、本办法不得作为竞赛奖惩的工具，随意加以变动。

　　六、各机构应严格按照此办法对销售人员进行管理。如遇特殊情况无法严格执行本法的，须取得总公司批准。

　　第二章销售人员架构与职责第一节销售人员架构

　　银保销售人员可分为银保顾问、营业部经理、渠道经理三类岗位职称。

　　渠道经理

　　营业部经理

　　银保顾问

　　第二节销售人员职责一、银保顾问的职责

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　　银保顾问

　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　(一) 达成业务目标和品质指标；

　　(二) 就公司业务政策、产品销售、客户服务等事宜与银行网点沟通协调，确保

　　业务顺利开展；

　　(三) 根据公司工作安排，对银行网点人员进行业务培训与技能辅导；

　　(四) 维护银行网点银保业务正常开展,进行各类单证收发、初审、客户服务，

　　做好各类业务记录，配合公司统计与管理; (五) 妥善处理突发事件,发现异常情况，及时向上级汇报；

　　(六) 遵守公司活动量管理、会议管理、培训管理等各类日常管理要求;

　　(七) 完成公司、部门交办的其他工作。

　　二、营业部经理的职责

　　(一) 达成个人及营业部业务目标和品质指标；

　　(二) 负责营业部内银保顾问的推荐与招聘；

　　(三) 负责所辖银保顾问的业务追踪和训练辅导；

　　(四) 协助并督促所辖银保顾问做好网点沟通、业务办理、客户服务、业务记录、

　　突发事件处理等工作。如遇异常情况，及时向上级汇报；

　　(五) 负责营业部内外部培训、会议、营销活动的规划与实施,并配合公司进行

　　各项管理工作; (六) 向上级汇报所辖营业部业务开展情况及业务提升措施；

　　(七) 个人管理及直辖网点经营参照银保顾问工作职责；

　　(八) 完成公司、部门交办的其他工作。

　　三、渠道经理的工作职责 (一) 达成渠道业务目标和品质指标；

　　(二) 负责渠道内银保顾问的招聘；

　　(三) 负责所辖营业部经理或直辖银保顾问的管理、督导与训练；

　　(四) 维护所辖渠道内各项工作的正常开展，协助营业部做好支行沟通、客户服务、业务记录、突发事件处理等工作。如遇异常情况，及时向上级汇报；

　　(五) 负责渠道内内外部培训、会议、营销活动的规划与实施,并配合公司进行各项管理工作；

　　(六) 控制销售成本、合理分配、使用各项资源; (七) 向上级汇报所辖渠道业务开展情况及业务提升措施；

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　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　(八) 完成公司、部门交办的其他工作;

　　(九) 渠道经理不得直接进行网点经营，总公司另有规定除外。

　　第三节销售人员职级

　　一、银保顾问的职级

　　银保顾问的职级共分为五级十五档.

　　银保顾问首席银保顾问资深银保顾问高级银保顾问中级银保顾问初级银保顾问

　　一档一档一档一档一档

　　档位二档二档二档二档二档

　　三档三档三档三档三档

　　二、营业部经理的职级

　　营业部经理的职级共分为四级十二档。

　　营业部经理资深营业部经理高级营业部经理中级营业部经理初级营业部经理

　　三、渠道经理的职级

　　一档一档一档一档

　　档位二档二档二档二档

　　三档三档三档三档

　　渠道经理的职级共分为四级十二档。

　　渠道经理资深渠道经理高级渠道经理中级渠道经理初级渠道经理

　　一档一档一档一档

　　档位二档二档二档二档

　　三档三档三档三档

　　第三章销售人员薪酬待遇

　　第一节银保顾问的薪酬待遇

　　银保顾问的薪资包括基本工资、个人业务拓展补贴、个人绩效、年终奖。

　　一、银保顾问的基本工资标准(单位：元）

　　银保顾问月度基本工资根据地区类别,按以下标准执行：

　　地区类别

　　A类 1。4

　　B类 1。2

　　C类 1。0

　　D类 0。8

　　E类 0。6

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　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　首席银保顾问

　　资深银保顾问

　　银保顾问

　　高级银保顾问

　　中级银保顾问

　　初级银保顾问

　　三档二档一档三档二档一档三档二档一档三档二档一档三档二档一档

　　7560 7000 6440 5880 5320 4760 4200 3780 3360 2940 2520 2100 1680 1400 1120

　　6480 6000 5520 5040 4560 4080 3600 3240 2880 2520 2160 1800 1440 1200 960

　　5400 5000 4600 4200 3800 3400 3000 2700 2400 2100 1800 1500 1200 1000 800

　　4320 4000 3680 3360 3040 2720 2400 2160 1920 1680 1440 1200 960 800 640

　　3240 3000 2760 2520 2280 2040 1800 1620 1440 1260 1080 900 720 600 480

　　二、银保顾问的个人业务拓展补贴标准

　　银保顾问在满足本职级最低保费起付要求的情况下，月度达到下列保费标准

　　时，可享受相应的个人业务拓展补贴：

　　银保顾问

　　初级起付标准中级起付标准高级起付标准资深起付标准首席起付标准

　　月度保费（EI,万元） 2 4 6 9 13 20 28 40 55 70 85 100

　　100 万以上

　　个人

　　业务拓展补贴（元）

　　150

　　300

　　450

　　700

　　1000

　　1500 2100 3200

　　×个人补贴调整系数

　　4500

　　6000

　　7000

　　8000

　　经总部批准可增设

　　银保顾问补贴调整系数默认值为 1。0，分公司可向总公司银保申请调整该

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　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　系数，申请的补贴系数取值范围在 0 至 1。0 之间.

　　三、银保顾问的个人绩效

　　银保顾问的个人绩效包含首期月绩效和续期绩效两个部分.

　　首期月绩效提奖=∑（各险种月首期规模保费×对应险种首期绩效提奖比例）

　　×90%

　　续期绩效提奖=∑（各险种续期规模保费×对应险种续期对应年限的绩效提

　　奖比例）

　　四、银保顾问的年终奖

　　年终奖=∑(各险种全年首期规模保费×对应险种首期绩效提奖比例）×10％

　　第二节营业部经理的薪酬待遇

　　营业部经理的薪资包括基本工资、个人业务拓展补贴、团队业务拓展补贴、

　　个人绩效、管理绩效、年终奖.

　　一、营业部经理的月度基本工资标准（单位：元）

　　地区类别

　　资深营业部经理

　　高级营业部经理营业部经理

　　中级营业部经理

　　初级营业部经理

　　三档二档一档三档二档一档三档二档一档三档二档一档

　　A类 1.4 7560 7000 6440 5880 5320 4760 4200 3780 3360 2940 2520 2100

　　B类 1.2 6480 6000 5520 5040 4560 4080 3600 3240 2880 2520 2160 1800

　　C类 1.0 5400 5000 4600 4200 3800 3400 3000 2700 2400 2100 1800 1500

　　二、营业部经理个人业务拓展补贴和团队业务拓展补贴标准

　　D类 0.8 4320 4000 3680 3360 3040 2720 2400 2160 1920 1680 1440 1200

　　E类 0.6 3240 3000 2760 2520 2280 2040 1800 1620 1440 1260 1080 900

　　营业部经理在分别满足本职级个人或团队最低保费起付要求的情况下,月

　　度达到下列保费标准时，可分别享受相应的个人业务拓展补贴和团队业务拓展补

　　贴：

　　(一) 个人业务拓展补贴营业部经理月度保费（EI，万元）

　　个人业务拓展补贴（元）

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　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　初级起付标准中级起付标准高级起付标准资深起付标准

　　4 6 9 13 20 28 40 55 70 85 100 100 万以上

　　300 450 700 1000 1500 2100 3200 4500 6000 7000 8000 经总部批准可增设

　　营业部经理个人补贴调整系数与银保顾问执行相同标准.

　　×个人补贴调整系数

　　(二) 团队业务拓展补贴

　　营业部经理

　　初级、中级起付标准高级、资深起付标准

　　团队（不含本人)

　　月度保费（EI，万元）

　　业务拓展补贴（元)

　　100

　　200

　　300

　　400

　　600

　　800

　　×营业部经

　　1000

　　理团队补贴

　　1300

　　调整系数

　　110

　　1600

　　130

　　2000

　　170

　　2500

　　200

　　3000

　　200 万以上

　　经总部批准可增设

　　营业部经理团队补贴调整系数默认值为 1.0，分公司在取得总公司银保批准

　　后，可调整该系数，申请的补贴系数取值范围在 0 至 1.0 之间。

　　三、营业部经理个人绩效

　　营业部经理个人绩效参照银保顾问标准执行。

　　四、营业部经理的管理绩效

　　营业部经理管理绩效=∑（所辖团队(不含本人）各险种月首期规模保费×对

　　应险种首期管理绩效提奖比例）×90％

　　五、营业部经理的年终奖

　　营业部经理年终奖由个人年终奖和管理年终奖两部分组成。

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　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　营业部经理个人年终奖参照银保顾问标准执行。

　　营业部经理管理年终奖=∑（所辖团队（不含本人）各险种全年首期规模保

　　费×对应险种首期管理绩效提奖比例）×10%

　　第三节渠道经理的薪酬待遇

　　渠道经理的薪资包括基本工资、团队业务拓展补贴、管理绩效、年终奖.

　　一、渠道经理的月度基本工资标准（单位：元）

　　地区类别资深渠道经理

　　渠道经理

　　高级渠道经理中级渠道经理

　　初级渠道经理

　　三档二档一档三档二档一档三档二档一档三档二档一档

　　A类 1。4 10080 9380 8680 7980 7420 6860 6300 5880 5460 5040 4620 4200

　　B类 1。2 8640 8040 7440 6840 6360 5880 5400 5040 4680 4320 3960 3600

　　二、渠道经理的业务拓展补贴标准

　　C类 1.0 7200 6700 6200 5700 5300 4900 4500 4200 3900 3600 3300 3000

　　D类 0.8 5760 5360 4960 4560 4240 3920 3600 3360 3120 2880 2640 2400

　　E类 0。6 4320 4020 3720 3420 3180 2940 2700 2520 2340 2160 1980 1800

　　渠道经理在满足本职级团队最低保费起付要求的情况下，月度保费达到下列

　　保费标准，可享受相应的团队业务拓展补贴:

　　渠道经理初级起付标准中级起付标准高级起付标准资深起付标准

　　月度保费（EI，万元） 25 40 60 80 110 150 180 220 270 320 380

　　380 万以上

　　团队业务拓展补贴（元）

　　400

　　600

　　1000

　　1300

　　1800

　　×渠道经理

　　2600

　　团队补贴调

　　3300

　　整系数

　　4000

　　5000

　　7500

　　9000

　　经总部批准可增设

　　渠道经理团队补贴调整系数默认值为 1.0, 分公司在取得总公司银保批准

　　后，可调整该系数,申请的补贴系数取值范围在 0 至 1.0 之间.

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　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　三、渠道经理的管理绩效渠道经理管理绩效=∑（所辖团队各险种月首期规模保费×对应险种首期管

　　理绩效提奖比例）×90％四、渠道经理的年终奖

　　渠道经理年终奖=∑（所辖团队各险种全年首期规模保费×对应险种首期绩效提奖比例）×10% 第四节福利待遇

　　银保顾问、营业部经理、渠道经理享受与公司内勤员工同等的社保、公积金、过节费等福利待遇.本法基本工资标准中已含误餐补贴等各项按月发放的福利项目，不再额外发放。

　　第四章销售人员考核办法

　　第一节考核期安排

　　银保顾问和营业部经理的考核期以季度为单位，渠道经理的考核期以半年为

　　单位，并在考核期结束的首月进行考核操作,详见下表:

　　销售人员银保顾问营业部经理

　　渠道经理

　　考核期每年 1 月 1 日至 3 月 31 日每年 4 月 1 日至 6 月 30 日每年 7 月 1 日至 9 月 30 日每年 10 月 1 日至 12 月 31 日每年 1 月 1 日至 6 月 30 日每年 7 月 1 日至 12 月 31 日

　　考核操作月 4月 7月 10 月

　　次年 1 月 7月

　　次年 1 月

　　一、实际进入考核期不足 2 个月的银保顾问和不足 3 个月的渠道经理不参与当

　　季考核;实际进入考核期达到或超过 2 个月（含）的银保顾问和达到或超过

　　3 个月(含)的渠道经理须参与当季考核。

　　二、销售人员实际考核起始点至最近一次考核期末不足一个考核期，其考核期

　　及业绩考核标准需根据实际时间进行折算，品质指标考核标准不变或按考

　　核具体规定执行.

　　第二节考核指标

　　一、各机构须设定每个阶段银保销售人员考核指标.

　　二、银保销售人员考核指标应包括保费考核指标和综合品质考核指标。

　　三、除公司另有规定，各机构设定的保费考核指标须高于本法规定的银保销售

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　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　人员最低保费考核标准.对于网点资源较差或新入司的渠道经理，经总公司

　　银行保险部批准分公司可设定低于最低保费考核标准的指标,用于维持本

　　职级的考核计算,但用于晋升计算的保费考核标准不得低于最低保费考核

　　指标。

　　(一) 银保顾问、营业部经理最低个人保费考核标准（季度有效保费 EI，万元）：

　　地区类别

　　A类 B类 C类 D类 E类 1.4 1.2 1.0 0.8 0。6

　　首席银保顾问资深营业部经理 94 80 67 54 40

　　资深银保顾问高级营业部经理 63 54 45 36 27

　　高级银保顾问中级营业部经理 41 35 29 23 17

　　中级银保顾问初级营业部经理 22 19 16 13 10

　　初级银保顾问

　　11 10

　　注:如在营业部经理以上未设渠道经理职级，其最低个人保费考核指标可进

　　行下浮，但最低不低于以上标准的 60%。

　　(二) 营业部经理最低团队（不含本人)保费考核标准（季度有效保费 EI，万元）

　　地区类别各级营业部经理

　　A类

　　B类

　　C类

　　1.4

　　1。2

　　1.0

　　D类

　　E类

　　0.8

　　0。6

　　(三) 渠道经理最低团队保费考核标准(季度，有效保费 EI，万元)

　　地区类别

　　资深渠道经理高级渠道经理中级渠道经理初级渠道经理

　　A类

　　B类

　　C类

　　D类

　　E类

　　1.4

　　1.2

　　1.0

　　0。8

　　0.6

　　500

　　428

　　357

　　286

　　214

　　339

　　290

　　242

　　194

　　145

　　192

　　164

　　137

　　110

　　118

　　101

　　四、综合品质考核指标由总公司银行保险部另行制定。

　　五、各分公司银行保险部可在符合本法及其他规定中关于考核指标要求的基础

　　上，每个季度根据银保销售人员的职称、职级制定本机构标准考核指标。

　　六、同一机构，营业部经理标准个人保费考核指标与相同基本工资的银保顾问

　　标准保费考核指标应一致。

　　七、同一机构，营业部经理的团队考核目标应等于所辖团队人员(不含本人）目

　　标合计，且不低于营业部经理最低团队保费考核标准。

　　八、渠道经理考核指标可每季度调整一次，但考核期仍为半年。

　　九、各分公司银行保险部可结合渠道网点资源等相关因素合理调整对特定销售

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　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　人员的保费考核指标。但调整后的指标要求不得违反本法及其他规定中关

　　于考核指标的要求。

　　十、各分公司银行保险部制定的考核标准须得到总公司银行保险部批准或授

　　权。

　　第三节银保销售人员的考核实施管理

　　一、银保销售人员的考核计算规则

　　(一) 银保顾问考核计算规则

　　个人保费达成率 X

　　X≥160% 120%≤X＜160％ 80%≤X＜120% 50%≤X＜80％

　　X＜50%

　　综合品质指标达标晋升二档晋升一档维持降一档降二档

　　不达标维持维持维持降一档降二档

　　(二) 营业部经理考核计算规则

　　个人保费达成率 X X≥160％ 120％≤X＜160％ 80%≤X＜120％ 50%≤X＜80％ X＜50％

　　所辖团队保费达成率 Y Y≥100％ Y≥100％ Y≥80%

　　综合品质指标

　　达标

　　不达标

　　晋升二档

　　维持

　　晋升一档

　　维持

　　降一档

　　降二档

　　(三) 渠道经理考核计算规则

　　渠道经理考核得分=所辖团队保费达成率×考核期管理评估系数

　　考核期管理评估系数由分公司根据渠道经理日常管理表现评定，分公司需制

　　定相应的评分标准，取之范围为 0.9 至 1.1。

　　渠道经理考核得分 X

　　120%≤X＜160% 80％≤X＜120% 50%≤X＜80%

　　达标晋升一档

　　维持降一档

　　综合品质指标

　　(四) 期交考核加分

　　不达标维持维持降一档

　　银保顾问、营业部经理考核期内个人期交保费达到以下标准，各机构可实

　　行考核加分。

　　季度期交规模保费 (万元）

　　考核加分方式

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　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　在实际个人保费达成率基础上增加 1 个百分点计入考核

　　在实际个人保费达成率基础上增加 3 个百分点计入考核

　　在实际个人保费达成率基础上增加 5 个百分点计入考核

　　营业部经理、渠道经理团队期交保费加分另行规定。

　　二、考核管理

　　(一) 已经为本职称最低职级的银保销售人员未达到维持标准的，或本职称其他

　　职级银保销售人员降级级数超过降至最低职级所需的级数的，应予以劝退

　　或调整工作岗位。

　　(二) 各机构须据实进行考核计算，将考核结果经分公司银保负责人确认后报总

　　公司银行保险部审批，审批通过后各机构方可予以晋级、维持或降级。考

　　核结果须同时报送机构人力资源管理备案。

　　(三) 具有以下情况的银保顾问将进入考核缓退期：

　　1．原初级银保顾问二档及以上职级的银保顾问如降级级数超过降至最低职

　　级所需的级数，经分公司银保负责人提议,总公司银行保险部批准考核后

　　职级确定为初级银保顾问一档的.

　　2．原初级银保顾问一档销售人员未达到维持标准,由分公司银保负责人提

　　议、总公司银行保险部批准维持原职级的.

　　(四) 银保顾问缓退期长度由分公司确定，营业部经理、银保顾问缓退期不超过

　　3 个月,渠道经理缓退期不超过 6 个月.

　　(五) 分公司须对进入考核缓退期的销售人员进行培训，使其胜任本职工作,如

　　经过培训仍无法胜任本职工作须进行清退。

　　(六) 营业部经理、银保顾问连续两个月个人保费为零可直接予以清退.

　　(七) 渠道经理、营业部经理、银保顾问考核阶段内保费指标达成率低于 10％，

　　可直接予以清退、调整工作岗位或特别降级（即下降的职级数可不受限

　　制）。

　　(八) 如前次考核被计入的保费发生非正常退保，对前次考核产生重要影响的，

　　应在未来考核季中对业绩进行相应扣减.

　　(九) 同业引进的高职级人员在第一个考核阶段未达到业绩维持标准需降级

　　时，应实行特别降级，即下降的职级数可不受限制，公司将根据实际达成的业

　　务量重新确立该人员的新职级.

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　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　第五章销售人员日常管理第一节展业管理一、遵守公司及代理渠道内部的各项规章制度。

　　二、所辖代理渠道销售的保单必须全部提交公司，不得为其他保险机构经办业

　　务或销售保单。

　　三、向银行或客户讲解公司产品、投保保全操作流程及相关规则时,必须诚实守

　　信,不得做不实宣传，不得误导，不得私自印制或使用未经公司审核通过的任何宣传培训资料。

　　四、按照公司业务流程将投保单证交付公司，不得对投保单内容进行任何涂改; 不得代投保人签字；不得代客户在更改处或问题修改单上签字；不得更改投保日期. 五、未经公司同意，不得与代理机构开展任何形式的激励与宣传活动。

　　六、不得与银行人员及客户发生任何争执、斗殴等行为。

　　七、外出参加宣传、咨询或社会公益活动时，应着装整齐、举止文明，树立良好的公司形象;未经公司批准，不得通过媒体发布任何涉及公司的信息。

　　八、不得泄露公司、客户信息资料。

　　九、不得有诋毁同业公司及人员等不正当竞争行为. 第二节会议管理一、销售人员须按公司要求参加早会、夕会、周例会、月经营分析会、专题业务研讨/培训会等. 二、分公司可自主决定早会、夕会、专题业务研讨/培训会的频率、内容和参会人员,但周例会及月经营分析会必须按期举行。

　　第三节差勤管理一、销售人员应按时组织或参加渠道及部门组织的各项活动；因特殊原因不能

　　正常出勤的，须事先向所属直接主管请假，并得到批准。

　　二、在会议召开前到达会场，会议开始时未到者，视为迟到；在会议规定时间

　　内擅自离开视为早退. 三、因私请假需提前填写请假申请单，在得到所属主管的批准后方可实施；因

　　病请假,需向所属主管电话请假并事后补医院假条；连续请假在三天(含）以上的，需得到部门负责人的批准,事先未请假或请假未经允许而未出勤，

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　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　视为缺勤一次；具体规定请参照公司的人事管理制度执行。

　　四、机构对违反考勤管理规定者有权进行处理,但必须公开、公正；机构可根据

　　考核期内销售人员的迟到或早退累计情况,取消当期晋升资格. 五、在长期伤病假期间，机构必须考虑安排人员接替工作。

　　第四节活动管理一、工作日志，周/月总结与计划：按要求与模板内容填写。

　　二、银保顾问应按要求进行客户资料登记。

　　三、签约银行网点属于公司资源，任何人不得将资料外泄。

　　第五节培训管理一、各机构按照相关制度做好培训管理工作,记录每次培训班类型、参训人员、

　　受训内容、培训时间、培训地点等相关培训内容，并进行存档。

　　二、新人入司培训要求：所有新员工必须参加由机构组织的新人培训,包括理论

　　培训与操作实习培训，在通过理论笔试与管理人员的通关合格后方可经营网点。

　　三、衔接培训要求：销售人员转正后必须参加由分公司银行保险部安排的培训。

　　四、其他培训：销售人员须按公司要求参加其他培训。

　　五、各机构对银保销售人员培训内容及课时等应符合监管机构的相关要求. 第六节品质管理一、各机构必须严格执行公司有关销售人员品质的各项管理规定，并结合本机构情况制定销售人员品质管理制度或措施进行有效管理,防范公司风险。

　　二、若销售人员的违规行为给公司或客户造成经济损失，则公司保留向该销售人员追偿的权利。

　　第六章销售人员人事管理第一节招聘规定一、机构在招聘时必须就银保销售人员的工作内容、报酬、用工性质等事项做

　　如实说明。

　　二、销售人员应聘时须如实提供个人信息. 三、机构不得以公司或个人名义招聘临时工等非正式用工.

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　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　第二节录用条件一、银保顾问的录用条件

　　(一) 年龄 22—50 周岁；

　　(二) 具备大专（含）以上学历；有保险、金融工作经验,熟悉银行业务者优先; (三) 认同公司企业文化，具有良好的职业素质、较强的语言表达能力、沟通协

　　调能力和执行能力，责任心强,富有团队合作精神和敬业精神；

　　(四) 持有《保险代理从业人员资格证书》. 二、营业部经理录用条件 (一) 年龄 25—50 周岁；

　　(二) 具备大专（含)以上学历；

　　(三) 两年及以上银行保险销售管理经验(特别优秀者可适当放宽),个人业绩优

　　秀，具备一定的业务培训辅导能力；有银保期交销售经验者优先；

　　(四) 认同公司企业文化，具有良好的职业素质、较强的语言表达能力、沟通协

　　调能力和执行能力,责任心强，富有团队合作精神和敬业精神；

　　(五) 持有《保险代理从业人员资格证书》. 三、渠道经理录用条件 (一) 年龄:28—50 周岁；

　　(二) 学历:本科学历（含）以上，对于条件特别优秀者可放宽至大专；

　　(三) 三年及以上银行保险销售管理工作经验（特别优秀者可适当放宽),具备一

　　定的业务、团队管理经验和培训辅导能力；有期交销售管理经验者优先; (四) 认同公司企业文化，具有良好的职业素质及前瞻性、全局性观念，具备较

　　强的沟通协调能力和执行能力。

　　第三节银行保险销售人员录用审批一、渠道经理、营业部经理由公司任命产生. 二、同业引进渠道经理、营业部经理、高职级银保顾问时，分公司须上报总公

　　司,其薪资、职级需由总公司银保审批后方可录用。其中，渠道经理审批前需经总公司银行保险部面试同意。

　　三、引进无银保销售经验人员时，入司职级原则应为初级一档。

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　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　第四节营业部经理、渠道经理任命条件一、营业部经理任命条件

　　(一) 两年以上银行保险销售管理经验,个人业绩优秀，具备一定的业务培训辅导及业务追踪能力.特别优秀者可适当放宽。

　　(二) 所辖银保顾问人数不得低于 3 人，原则上不得多于 7 人(不含本人）。

　　二、渠道经理任命条件

　　(一) 三年及以上银行保险销售管理工作经验,具备一定的业务、团队管理经验和培训辅导能力。特别优秀者可适当放宽.

　　(二) 所辖团队人数（不含本人）原则上不得低于 12 人。

　　(三) 每一渠道经理可对一个或多个银行渠道进行管理。

　　(四) 同一银行渠道因网点数量过多或业务规模过大需要分区管理的，可增设一

　　名渠道经理。

　　第五节银行保险代理人资格要求

　　银行保险销售人员应全员持有《保险代理从业人员资格证书》，持证上岗率应达到 100％。

　　第六节试用期管理规定一、新入职银保销售人员的劳动合同期限满一年以上不满三年的，试用期不得

　　超过二个月;三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月.若银保销售人员试用期合格将给予转正；若试用期银保销售人员不合格，须解除劳动合同。销售人员劳动合同期限及相应试用期的具体规定，须根据公司人力资源相关政策执行。

　　二、分公司可在符合总公司相关政策的情况下，自行制定试用期管理规定或转正标准，转正标准须包括保费达成等指标。

　　第七节异动一、同机构异动：银保顾问的异动需调入部门、调出部门负责人与分管总批准。

　　渠道经理、营业部经理的异动需调入部门、调出部门负责人与分管总同意，并上报总公司银行保险部批准。

　　二、跨机构异动：需调入机构、调出机构负责人与分管总同意，并上报总公司银行保险部批准。

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　　银保渠道销售人员管理办法（2010 版）

　　第八节二次入司一、离职人员在离职后可重新入司（简称二次入司），其一切权益自签订新劳动

　　合同之日算起，之前因离职而终止的各项权益不予恢复。

　　二、机构可自行确定二次入司人员的职级，但不得高于离职前最后一次考核后

　　职级。

　　第九节离职

　　银保销售人员离职流程参见公司人力资源部及银行保险部相关制度。

　　第七章附则一、本办法解释权归总公司银行保险部。

　　二、本办法未尽事宜由公司另行规定。

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篇八：财险公司销售渠道建设方案

　　保险公司销售管理考核的管理办法为全面贯彻落实公司转型升级卓越发展战略规划要求，明晰销售管理工作的职责定位，实现管理升级，强化中支机构销售管理基础，有效提升归属销售管理条线业务管控服务能力，特制定下发本办法。

　　一、考核项目业务指标达成、销售人员管理、基础管理工作和贡献加分项目四大板块，共计十二项考核内容。

　　二、考核频度按年度进行，于次年 1 月的中旬发布年度考核数据指标情况。

　　三、考核项目与评分规则（一）业务指标达成（本项 50 分） 1. 保费增速 10 分实际增速≥当地行业增速；每低一个百分点，扣 1 分，每高一个百分点，加 1 分；最低得分为 0 分，最高得分为 15 分。

　　2. 年度任务目标达成 10 分以任务达成率 100%为基准，每低一个百分点，扣 1 分，每高一个百分点，加 1 分；最低得分为 0 分，最高得分为 15 分。

　　3. 农网渠道任务达成 10 分参照中支机构农网渠道年度任务目标，以任务达成率 100%为基准，每低一个百分点，扣 1 分，每高一个百分点，加 1 分；最低得分为 0 分，最高得分为 15 分。

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　　综合渠道任务达成 10 分参照中支机构综合渠道年度任务目标，以任务达成率 100%为基准，每低一个百分点，扣 1 分，每高一个百分点，加 1 分；最低得分为 0 分，最高得分为 15 分。

　　5. 代理渠道任务达成 10 分参照中支机构代理渠道年度任务目标，以任务达成率 100%为基准，每低一个百分点，扣 1 分，每高一个百分点，加 1 分；最低得分为 0 分，最高得分为 15 分。

　　6. 加分事项说明中支公司综合成本率低于 100%是考核加分前提；若保费增速高于市场增速或相关任务目标超额达成，但综合成本率未达标，则相应加分作废；中支综合成本率指标值以公司财务会计部公布的考核口径数据为准。

　　（二）销售人员团队管理（本项 25 分） 1. 销售变动人力成本率 5 分参考 2016 版销售基本法要求，以中支上报审核通过实施细则中销售变动人力成本率控制上限为基准，每月进行统计，每超上限一次扣 1 分，扣完为止。

　　2. 人均产能 10 分以中支为单位，以人均产能 100 万元为界限，每低 1 万元，扣 0.5 分，每高 1 万元，加 0.5 分；最低得分为 0 分，最高得分为 15 分。

　　人均产能计算公式：

　　人均产能=中支机构年度保费收入/中支机构员工数量。

　　3. 销售培训进展 10 分（1）方案报备：

　　制定中支年度培训实施方案并上报公司备案，未上报扣 2 分（2016 年 1 月

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　　31 日前上报）；

　　（2）培训频度：

　　每季度至少组织一次中支员工培训，每年至少组织一次合作中介机构培训，公司按季度进行考核，每少 1 次扣 1 分；

　　（3）材料报备：

　　培训结束后，在 3 个工作日内完成培训通知文件、签到表格和影像资料等相关材料的报备工作，迟报、漏报或报备资料不全的，每次扣 1 分；

　　（4）总结汇报：

　　于 12 月 15 日前上报机构年度培训执行情况总结，未书面上报公司备案的，扣 2 分；

　　（5）落实抽检：

　　公司将按照中支上报方案，对培训工作落实情况进行跟踪，按季度统计，少 1 项扣 1 分。

　　本项基础分为 10 分，扣完为止，年度考核按全年实际培训工作完成情况评分。

　　（三）基础管理工作（本项 25 分） 1. 基础制度建设 5 分根据公司下发的《销售组织与销售人员基本管理办法》等管理制度完善中支公司实施细则，于 2016 年 1 月 31 日上报并经公司审核通过，每延迟 1 天扣 1 分，扣完为止。

　　2. 中介合规管理 10 分基础分 10 分，按照以下标准对照机构情况进行分项扣减，扣完为止。

　　（1）在当地监管部门及总公司的中介业务检查中，发现向不具备代理资质或资质合同过期失效的中介机构或个人代理人支付手续费的，扣 10 分；

　　（2）在当地监管部门及总公司的中介业务检查中，发现外设签单点违规设

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　　置，出单点所在机构不具备代理资质的，扣 5 分；

　　（3）在当地监管部门及公司组织的业务检查中，发现业务系统人员信息与监管系统备案信息不一致，中介合同档案材料不全未及时更新的，扣 5 分；

　　（4）在省级及当地行业协会组织的业务检查中，发现违反监管或行业自律有关规定的，每发现一项扣 5 分；

　　（5）在省级及当地监管部门组织的业务检查中，发现公司销售行为违反监管规定的，一次性扣 10 分；

　　3. 日常报送工作 10 分对于公司要求报送的内容，需按规定时间和质量要求完成报送工作，上报质量不达标退回修改的，每次扣 1 分；超过规定时限但在三日内报送视为迟报，每次扣 1 分；超过三日仍未报送视为未报，每次扣 3 分，具体考核项目如下：

　　（1）每周周五下班之前上报机构业务发展亮点；

　　（2）每月 10 日前上报截止上月人员变动增减申请，每月及时报备销售费用方案、激励方案，上报人员工资表；

　　（3）每月结束后 25 日内，上报机构中介业务台账；

　　（4）每季度结束 15 日内，上报机构合作中介合同目录和中介业务风险自查整改报告；

　　（5）每年度结束 20 日内，上报《中介合规档案》和个人代理《保险营销员年度业绩评估表》；

　　（6）公司临时要求的其他上报内容。

　　（四）贡献加分项目，本项最高 20 分本项为年度考核加分项目，年终按实际工作完成情况综合加分，单项加分累计不超过上限。

　　1. 对公司销售管理工作支持上限 10 分（1）参与公司销售管理部组织的制度制定或系统研发及其他相关工作做出贡献的，每次加 2 分；

　　（2）积极创新，对公司销售管理工作提出有效建议，创新项目报备总公司通过审批的，每次加 5 分；

　　（3）支持公司销售改革举措，被选为试点单位积极支持工作开展的，每次

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　　加 3 分；

　　（4）积极研究公司体制改革，撰写相关论文被省级及以上刊物发表的，每篇加 2 分，同一文章不重复计分。

　　2 . 部门日常管理上限 10 分（1）按时参加公司销管部组织的培训会议，积极参与培训会议组织，做先进经验介绍的，每次加 1 分；

　　（2）中支销售管理工作对口管理部门或部门内人员年内获得中支、公司和总公司表彰奖励的，上报证明材料审核通过后，分别加 1 分、2 分和 3 分。

　　四、考核结果运用年度考核得分=∑各项目年终考核得分年终条线考评，公司将设置一、二、三等奖，根据考核结果对优秀中支公司进行奖励，获奖名单根据年度考核得分评出，具体奖项设置及奖励金额如下：

　　奖项兑现对应名次单个机构奖励金额一等奖第 1 名 1.5 万元二等奖第 2-3 名 1 万元三等奖第 4-6 名 0.5 万元五、工作组织与实施（一）年度考核由公司销售管理部于年度结束后会同相关部门提取考核数据，对各中支公司销售管理工作进行年度考核汇总，并根据得分情况，评出年度一、二、三等奖。

　　（二）其他事项说明 1.部分中支销售管理部未单独设置，考核对口部门为具体销管工作负责人所在部门。

　　2.修订版管理考核办法下发后，年初下发公司豫销售字〔2016〕2 号文件自动废止。

　　六、附则本考核办法自发布之日起即时生效，由公司销售管理部负责解释。

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篇九：财险公司销售渠道建设方案

　　保险公司车商渠道管理制度考核办法及指导意见

　　保险公司车商渠道管理制度考核办法及指导意见车商渠道是车险的重要战略渠道，车商渠道的发展，事关公司经营的成败。为推进车商业务快速、健康发展，公司决定在全系统进一步深化车商渠道的改革，现结合实际情况，制定了公司进一步深化车商渠道改革指导意见，具体要求如下：

　　一、坚定推进车商业务的统管专营坚决实行车商业务的统一管理、专属经营，坚定不移地推进车商业务公司化，使车商渠道成为司控渠道。

　　（一）切实加强对车商业务的统筹管理。实行对车商业务的统管，统管组织统一规划、部署、协调车商业务的开展：一是在分公司层面，设立车商部，负责分公司全辖车商业务的统筹管理；二是在中心支公司层面，设置车商渠道销售总监，由中支公司一名分管车险、理赔工作的班子成员担任，领导、协调全辖车商业务的开展；符合条件的，设置车商管理部门，负责中支全辖车商业务的统筹管理；达不到设置车商管理部门条件的，由业务管理部或相关管理部门负责中支全辖车商业务的统筹管理，市区必须设置车商专属团队，负责市区车商业务的拓展和发展。三是

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　　在支公司层面，由支公司领导班子负责支公司辖内车商业务的统筹管理。

　　（二）对中心支公司所在城区的车商业务实行专营。对中心支公司辖区的非县域车商业务（包括 C2 业务和有送修需求的 C3 业务，有业务的综合修理厂业务）实行专营。各中心支公司设立直属的车商团队，非县域车商业务由直属的车商团队专营。特殊情况下，中心支公司可不设直属的车商团队，非县域车商业务交由非县域的一个支公司专营。以往车商业务未实现专营的中心支公司，要积极稳妥地推进专营。在推进集中管理过程中，鼓励业务高度集中化，鼓励一步到位，非县域全部车商业务集中到专营团队来拓展和维护，严禁其他团队开展非县域车商业务。中心支公司应采取激励、督促办法，将非专营合作网点尽快逐步归集到专营团队来维护；但对总对总、分对分合作的车商，其合作网点必须立即全部归集到专营团队来维护。

　　城区直属的`车商团队负责非县区业务的拓展和维护，费用投放和送修规则须有中支公司总经理室参与进行谈判、攻关和最终确定，送修规则须有车商销售总监召开车商、理赔联席会议商定并逐月留存会议记录和确定原则。

　　（三）对支公司区域车商业务实行专营。车商业务是支公司车险业务的主要组成部分，各支公司要积极应对车商业务向县域下沉的大趋势，有组织地抢占县域车商业务的这一重要市场。所有支公司均需设立车商业务团队，对车商业务实行专营，如暂达

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　　不到设立实体团队的条件，必须设立潜力团队。车商业务团队的设立办法，按销售基本法要求执行。

　　二、着力提高车商业务的集体拓展能力车商渠道业务统管专营后，需要一支强有力的拓展队伍承担起此重任，确保统管专营有人做、做得好。

　　（一）选好配强统管组织及专营团队的负责人。人才是事业的保障，要选好配强统管专营的负责人，保证车商业务统管专营取得良好效果。要以具有改革创新精神和良好执行能力为标准，选配好各级车商业务统管组织的负责人。要以具有较强的市场拓展能力、能正确处理集体利益和个人利益关系为标准，选配好车商业务专营团队的负责人。

　　（二）聚合公司力量协同拓展车商业务。全系统上下要调动一切可以调动的力量，协同专营团队拓展车商业务，发挥集体优势，形成“拳头效应”。分公司及中心支公司的主要负责人、分管总要将拓展车商业务作为自身重要工作之一，积极投身到车商业务一线。车险、理赔、客户服务等职能所在部门积极陪同展业，为车商业务的开拓提供全方位的支持。建立有效的激励机制，引导公司全体员工帮助专营团队拓展车商业务。

　　三、切实提高车商渠道市场费用的使用效率高度重视车商渠道市场费用的投放效果，坚决防范和打击各种截留市场费用的行为。

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　　（一）加强销售费用的点对点投放。为杜绝经营过程中存在的风险，大力推进车商渠道市场费用点对点支付，即对我司支付的市场费用，合作车商足额开具增值税发票，车商名称与发票开具者名称一致。

　　（二）加强市场费用投放的真实性管理。合作车商不能足额提供增值税发票的，分公司要加强市场费用投放的真实性管理，通过明晰支付去向，确保销售费用真实、全部支付给合作车商。

　　坚持专营业务市场费用的谈判权由公司主导，严格遵守双人谈判原则，机构负责人、车商渠道总监或车商管理部门负责人至少有一人参与市场费用谈判。提倡车商经营部门与市场费用支付部门分离，由财务、销管等部门人员结算、支付车商费用。

　　四、大力强化对专营车商业务的送修资源支持有效整合公司送修资源，支持车商业务的发展，进一步提升公司的市场竞争力。

　　（一）不断完善送修机制。进一步明确车商条线与理赔条线的职责，完善考核机制，促进车商条线与理赔条线密切协作。改造送修系统，使系统既流程顺畅、易于操作，又能很好地满足送修管理的需求。

　　（二）送修资源优先支持专营车商业务。对送修单位进行统一的梳理，根据提供保费规模情况、保费质量情况、修理价格情况等，对送修单位实施分类管理，制定送修规则，优化送修资源配置，同时，严禁实行一刀切的“哪里承保回哪里去”的简单送

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　　修规则，必须将送修资源纳入总经理室及车商渠道销售总监管控范围内，将有限的送修资源向专营车商业务倾斜。

　　五、切实提高车商渠道的续保能力（一）提高客户信息真实性。将客户信息真实性纳入对渠道管理人员、团队长、维护专员的考核，切实改变当前车商渠道客户信息真实率较低的状况，为提高车商渠道续保率打好基础。

　　（二）完善车商渠道的续保模式。完善“禁呼+认领+兜底” 的渠道续保模式。首先是根据合作车商的要求，列出禁呼车商名单，对禁呼的车商，要进行积极沟通，切实提高给我司的业务份额。其次，由续保管理员主导，对非禁呼业务由车商渠道业务人员进行认领，同时加强对认领续保率的考核，保证认领效果。再次，对非禁呼、非认领业务进行电销外呼兜底，发挥车电联呼的优势，提升车商业务的续保率。

　　六、不断提升车商渠道的专业化运营水平（一）要不断优化车商渠道的运营机制。以完善车商渠道销售基本法为抓手，不断总结车商渠道业务开展过程中的得失，积极借鉴行业先进主体的经验，在组织架构、团队建设、薪酬激励、人员管理等方面，探索科学有效的运营模式，逐步建立健全具有核心竞争力的车商渠道运营机制。

　　（二）持续开展对车商条线员工的专业培训。通过持续不断的努力，编写完整的培训教材，建立完善的培训机制，通过多层级、全方位的培训，不断提升车商条线管理及经营员工的专业素

篇十：财险公司销售渠道建设方案

　　保险公司销售管理工作指导意见及考核办法一、总体工作思路 2016 年销售管理总体工作思路是：以“339”五年战略发展规划为指导，紧紧围绕销售渠道改革年的各项工作目标，坚持以“加强销售队伍建设、提升销售能力”为核心，以创新销售模式、强化业务推动、夯实基础管理、落实合规经营为依托，不断提升公司的渠道控制力、市场竞争力和可持续发展能力。

　　二、主要工作目标根据 2016 年分公司总体经营目标以及深化销售渠道改革实施方案，销售管理部将销售管理主要工作目标设定为：

　　（一）加强销售团队建设，督促各机构、各渠道组建专业渠道队伍，重点是加快车商、银保、经纪渠道“公司化、专属化、专业化、标准化”建设。

　　（二）大力发展营销员，实现全年营销员有效增员 245 人以上，打造一支依法合规、真实有效的财险营销员队伍，培育财险营销业务新的增长点。

　　。

　　二是各机构结合实际情况探索合适自身的营销队伍发展和管理的模式：

　　（1）在营销员较多的机构设立专门营销业务部（科）的集中管理模式；

　　（2）营销业务团队带营销员的分散管理模式，由公司客户经理担任营销团队的主管，培育发展自己的营销员队伍，增强对分散性业务的展业能力。

　　二是各机构采用客户经理以老带新的方式，熟悉实际展业技能，增强其拓展业务的信心。

　　三是各机构举办晨会、夕会等会议，分享业务拓展心得，并组织参观学习，增加营销员的凝聚力和向心力。

　　四是分公司组织管理好全省系统销售精英俱乐部及其年度销售精英高峰会，介绍优秀营销员的先进做法，便于互相学习共同提高。

　　（三）加大业务竞赛推动，促进业务发展 1、科学制订业务竞赛活动方案，充分调动全员积极性一是根据业务发展形势，科学的制定全省业务竞赛方案。在年初组织策划“神采飞扬、问鼎中华”开门红竞赛以及“助推开门红——“谁与争锋”擂台争霸赛，5 月起组织“勇立潮头” 业务 pk 赛，充分调动各级机构业务发展的积极性。

　　2、做好产品组合，推动渠道特色产品销售我们将根据车险、财产险、意健险特点，配合车险部、财产险部、意健险部制订适合直销和个人营销的各类组合产品，在全系统开展组合产品的推动工作，特别是 7-8 月销售淡季的时候推动，可以作为公司业务新的增长点，同时有利于公司业务的均衡发展和优质业务的发展。

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